プロの学校

なんでもできる平均人(ジェネラリスト)より、これが強みだというプロフェッショナルを目指せ! プロの自分をつくる極意を伝授。 成長を続けるための「心・技・体」入門。

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JINSの戦略転換

JINSは、レンズとフレーム込みで4900円からという低価格商品とJINS PCの大ヒットもあり、
2013年8月期は売上高365億円、営業利益62億円と、業界2位にまで浮上した。

ところがPC用眼鏡ブームが一巡し、既存店売上高は、前年割れが続き、
2014年8月通期では前年比21%減、営業利益は前期から半減。

なぜ業績の急拡大から急降下したのか。

まず品揃えの問題。売れるモノにリピート発注をかけていたため、
同じような品揃えが増えて、売り場の見た目がつまらなくなり、
結果似たような商品が売れ残り、セール品が増えるという悪循環に陥った。

そこで、商品構成を高付加価値の定番品6割に増やし、
スポット商品は、季節などに応じて順次見直しをかけて売り場の鮮度を保つ。

もう一つは、ターゲットだ。これまで、安くてデザイン性の高い眼鏡で、
20~30代の顧客がメインターゲットになっていた。これを7900円や9900円といった、
高額商品の比率を増やすことで、顧客対象を全世代に広げる。
まさに新規顧客の拡大がテーマだ。

さらに、人材の問題。パートタイムの比率が多く、
検眼や眼鏡の加工ができる人が限られていたため、
週末などに混雑して効率が悪かった。正社員を大量採用し、
パート比率を低下させ、社員の教育に注力し商談力を強化する。

高付加価値商品の品揃え、アッパーマーケット開拓、商談力の強化は、
まさに今年のボルテックスのテーマでもある。

しかし、JINSは他社と一線を画した商品開発で成功してきたが、
そういった独自の品揃えを変え、ターゲットを変えてしまったら、
らしさを失うおそれもある。
強みを捨てて取り組む第2の創業がどうなるのか、かなり疑問が残る。

強みを生かしながら新しい切り口にチャレンジするこのボルテックスと、どちらが成果を上げるか。
今年は、勝負である。

天崎拝
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ロボット革命と経営革新

ロボット革命と経営革新


夜遅く帰ると暗闇でウィーンという音とともに、
私を迎え入れてくれたのは、掃除ロボットのルンバだった。

20150222212521b7a.jpg


すでに90万台普及。
綺麗に掃除してくれるので非常に便利。
このほか、ホンダのアシモは、さらに進化しつつある。
高齢化に向けて介護ロボットの開発も進んでいる。
ロボットが身近になるのもSFではなく、
現実味を帯びてきている。

ちなみに、こういう会社がある。
ロボット開発会社を買収して、
2年間でロボット1万5000台を配備し、
およそ500億円から最大で1000億円の人件費が削減できる見込み。

この会社は、どこでしょうか。

実は、アマゾン。

アマゾンは、ネット書店としてスタートし、
Kindleなどの電子書籍をスタートさせ、
出版業界に衝撃を与えたが、今や百貨店、なんでもあり。
中古車まで売り始めた。

一言で言ってしまえば、アマゾンは、
Webで受注する小売業であり、
もっと正確に言えば、巨大な倉庫業、物流業だ。

倉庫業は、過酷な労働環境であり、
特にAmazonの物流センターは、
1日に約24km歩くという厳しい職場だった。

広大な敷地面積を持ち、
日常的に1000人以上が働いて注文を処理し、
繁忙期になると8万人以上のアルバイトが加わる。

たとえば、
感謝祭開けの月曜日は大量の注文を処理しなければならず、
「サイバーマンデー」と呼ばれている。
その注文の数は3680万件。

そうなると、さらなる人出が必要になり、
より過酷な環境となり、人件費もかかっていた。

そこでAmazonが導入を進めているのが、
倉庫ロボットで、Kivaというロボット開発会社を買収し、
物流センターへの配備を進め、1万5000台が稼働している。
世界中の109の配送センターのうちまだ10か所なので、
これから10倍増えて15万台へ。

Amazonの配送センターは、
巨大な図書館のように棚が並べられていて、
入荷した商品は1つずつコードを読み取って、
棚の空いているところに入れていき、
出荷するときにはこれとは逆にポータブル端末を使って、
必要な商品がどの棚のどの位置にあるのか最適経路で取りに行く。

今までは、このかなりの部分を人手でやっていたので、
24キロ歩いている。
これをロボットで自動化し、
ロボットがピッキングしたり、高いところのものは、
棚ごとアームで持ってくる。
これで人件費は20%削減され、
9億ドル(約1065億円)のコストダウンになる。

これに加えて、アマゾンは、
配送サービスも「Amazon Prime Air」を始める。

これは、小型無人ヘリ、ドローンで配送する。
いかにも広い国アメリカらしい。
2015年にスタートする計画で、目標は、
顧客が注文してから30分以内に届けることで、
ドミノピザと同じ。

これが実現すると、
ネットで商品を探して注文すると1時間以内には届く
という画期的なセールスが可能になる。
それを支えるのが、巨大倉庫とロボット。
将来、こういう倉庫への投資も将来は可能性があるかもしれない。

これらが実現すると、Webで無人で販売し、
倉庫も無人で荷造りし、配送は無人ヘリで行うとなるという、
SFのような話だが、人手がかからなくなる。

本、日用品など、どこで買っても同じもの、
説明のいらないものは、アマゾンや楽天で買うという世界になるので、
セールスマンも店舗すら、いらなくなる。

絶対に対面でないと売れない、買えないものは、
セールスする人、説得する人が必要であり、
その仕事はより高度なものになる。

テレアポや飛び込み、紹介などで顧客と会って何回も、
何時間も話すという仕事は、一見して非効率に見えるが、
ニーズに気付いて買うもの、高価格であるが価値が高いものは、
非効率の効率のビジネススタイルでないと売ることはできない。

だから、コンサルティングセールスは、
商談のヒアリング、ロープレ、トークの精査や理解がより重要になるのだ。

天崎 拝

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結果にコミットする

結果にコミットする


ライザップのCM。
結果にコミットする…
みなさんも一度は見ているでしょう。

99%痩せる。
週2回のマンツーマントレーニング。
食事療法で、筋肉質の体に改造できる。

20150112162631b57.jpg

20150112162632f9f.jpg


使用前使用後の体の変化は相当なものだが、
その変貌ぶりよりも、
結果にコミットするという言葉がずしっと響く。

コミットメントという言葉は、
「かかわりあうこと」、
「公約」「誓約」「約束」などを意味する。

つまり、
責任をもって関わること、
責任をもって関わることを明言すること、
責任を持った約束を言う。

やらされることではなく、
あくまで自分で明言して実行する能動的なものであり、
絶対にやり切るという覚悟でもある。

知識や能力があっても、
行動しない…ならば、何の結果も生まれない。

行動力があっても、意味のない行動をすれば、
結果に結びつかないで終わる。

知識があって、行動もしているけど、
結果を出すことができないこともある。

それはなぜか。

<結果にコミットする。>という本気と覚悟がなかったからだ。

結果を出す人は、結果を出すと自分に誓い、
圧倒的な覚悟で、絶対に結果を出すまであきらめないし、
ストップしない。やるべきことを決めて、粛々と愚直に進めていく。

ドラッカーは、さらにマネジメントとして
必要なことをこれに加えている。

マネジメントサイドは、実行の進行状態と、
途中での成果を管理すること。

そして、
その実行の途中で出てくる障害を解決し、
できる限り成果に結びつけること。


実行ができていないなら、
結果が出ていないならば、
猛省して昨日から、始めることだ。

大事なことは、
そのプレッシャーのかかる状況を
楽しむことが出来るかどうかなのだ。


天崎 拝




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箱根駅伝、青学がなぜ勝てたのか

箱根駅伝、青学がなぜ勝てたのか


我が家の年始の行事は、
サザンビーチで水平線上に登る初日の出を観ること、
箱根駅伝を134号線で応援することだ。

今年は、ダークホースの、青山学院大学が総合優勝した。

それも、タイムは10時間49分27秒。
96年の箱根駅伝の歴史で、
初めて10時間50分を切る記録となった。
優勝候補といわれていた、
2位の駒大に10分50秒という大差をつけた。

2015011216025341c.jpg


なぜ青学は、歴史的勝利ができたのか。

すごい選手がいたからではない。
10名の選手が全員いい走りをした。

特に往路の5区で、箱根の山を登る最もハードなコースで、
全く注目されていなかった神野選手は、
新記録を出してさわやかな笑顔で、ゴールした。

彼だけでなく、どの選手も走っているときに楽しそうで、
自分が走っていることがうれしいくてうれしくてたまらない感じで、
力以上を出し切っていた。

なぜ彼らは、楽しそうに走ることはできたのか。

陸上の長距離競技は、
倒れ込んでゴールするような厳しくて辛いイメージがある。
事実、東洋大学は、「1秒を削れ」をスローガンに頑張ってきた。

しかし、青学の原監督が考えたのは、なんと「ワクワク大作戦」。

原監督は、こう言う。

長距離のイメージが厳しい、
つらいだけでは、他のスポーツに選手が行ってしまう。

楽しく、ワクワクしてやりたかった。
だから、ワクワクドキドキの作戦で勝ちました。


他の大学からすれば、とんでもないテーマだ。
監督、駅伝や陸上のプロではない。
元陸上部だったビジネスマンが、
有力選手もいないチームを11年間で日本一にした。

これは、今までの駅伝の常識から完全に
逸脱しているから成功したと言える。

「ワクワク大作戦」は、選手が自分の走りを楽しむ。
ともかく今を楽しんで、感謝して、うれしがる。
そうすると、一人一人の能力がマックスに引き出され、
普段以上のすごい結果を生むという流れを考えたもの。

これをビジネスに置き換えてみると、
いかにビジネスを楽しむことができるか。
いかに今やっていることを面白がることができるか。
いかに仕事に感謝できるかということだ。

こういう仕事のあり方が、これからの企業の価値を決めていく。
選ばれる企業の条件になるのではないか。

それぞれに今年新たなチャレンジがあるだろう。

私たちも青学の選手たちのように、ビジネスを楽しみながら、
面白がりながら、そして感謝しながら、ちゃれんじしてゆこう。

天崎 拝

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リクルートの上場と創業者江副氏のチャレンジ

リクルートの上場と創業者江副氏のチャレンジ


リクルートが上場して、2ヶ月経った。

初値は3170円で公開価格の3100円を上回った。
この初値をもとに計算すると、
企業の価値を示す時価総額は約1兆8千億円となり、
今年最大の新規上場となった。
1990年以降でみても、
NTTドコモや日本たばこ産業に次ぐ大型上場といえる。

2014120700335440b.jpg


これから、
弱かった海外開拓を中心に、
人材関連企業などのM&A(企業合併・買収)
をめざす狙いがある。

リクルートの創業者は、江副浩正氏。

創業以来、多角化を進め、不動産、金融、
そして情報通信と事業の幅を広げていたが、
リクルート事件や不動産不況で借入金の返済が困難になり、
ダイエーの傘下で再建することになる。

ちなみに、
江副氏が生み出したビジネスモデルは、
リーマンショックや震災が起きても
堅実に利益を生み出していた。

その江副氏が残したビジネスモデルとは何か?

それは「企業課金型BtoCマッチング」である。

リクルートのサイトにも、

ーーーーーーーーーーーーーーーー

当社の提供価値はプロダクトや
サービスの送り手である企業と、
受け手である生活者の間に立ち、
さまざまな自社サービスを通して
両者を結びつけること。

ーーーーーーーーーーーーーーーー

とある。

この「結びつける=マッチング」に対するフィーは、
「企業」に払ってもらうわけだ。

求人情報サイトの「リクナビ」であれば、
人材を採用したい企業から、
不動産ポータルサイトの「suumo」であれば、
マンションメーカーや不動産仲介会社から
広告掲載・送客手数料を得るモデルだ。

江副氏は、そこで営業のベースを
「はじめから経営者に会う」と決めた。

製造業であれば従業員500名、
サービス業であれば従業員300名程度までの会社なら
社長が人事権限をもっているのが普通だとして、
社長に会っていく営業を始めた。

江副氏は、経営者に会う利点を4つあげている。

A) 結論が早く出る
B) 断られたとしても、
その理由が明確につかめる
(商品、サービス改良のヒントがえられる)
C) 自分の勉強になる
(いろいろ教えてもらえる)
D) 取引の可能性が大きい(質と量の面で)



これ以外にも、
江副氏の考え方は、非常にヒントになる。

顧客に忘れられないよう、
常になにかを送り続けること。


これも、江副氏の戦略だ。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

見込み客リストのうちから、
いつも我が社のことを知ってくれている
経営者のいる会社を100社もったら、
向う1年以内に10社以上から注文が
電話でとびこんでくるはずだ。

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

と江副氏は言う。

一度目の商談が流れてしまっても、
その経営者は、まだ見込み客だ。
紹介をもらった人も見込み客。
顧客の周りにいる同じような富裕層も見込み客。

それを100件持てば、
10件はアポが取れてセールスになる。
そう考えると宝の山はどんな会社にも
たくさん眠っているはずだ。

電話、訪問、手紙などを使って、
もう一度アポをとっていけば、
次の顧客となっていくのだろう。

天崎 拝

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茹でガエルになってはいけない

茹でガエルに

なってはいけない




前回、不易流行という話をしました。

世の中には、
変わってはならないものと変わるべきものがある
ということです。

これは、どの企業も同じです。

変えてはならないものを
変えてしまった会社もダメになります。
また、
変われなくなった会社は、
いつかダメになります。

不易流行は、ビジネスの本質です。

日本の企業の寿命は、30年と言われています。

なぜ30年で会社は、
無くなってしまうのでしょうか。

それは、
本業を重視して、新しいビジネスに取り組んでいないからです。

どんなビジネスも、商品もライフサイクルがあります。

必ず売上は、どこかでピークとなり、そこから落ちていくものです。

これを延命するために、企業は、
多品種化、バリエーションを増やします。

でもそれで企業は持ちません。

では何が必要になるのでしょうか。

それは、多角化です。

企業は、新しい事業に取り組み、
事業の柱を多角化しなければならないことは、
どんな経営者でもわかっています。

しかし、
それができない理由もあります。

そのひとつが、

茹でガエルの法則

です。

カエルを熱いお湯に入れると、
ビックリして飛び跳ねて命が救われます。

しかし、水の状態から入れて、
その水をゆっくり温めていくと、
カエルはその変化に気付かず、
やがてゆであがって命を落としてしまいます。

これが茹でガエルの法則。

世の中の変化は、
非常にゆっくりしていて、
段々温度が上がっているので気がつかないものです。

だから、気づいていても手を打ちません。

まだ大丈夫だろうと、
「ぬるま湯」にどっぷりと浸かっているうちに、
茹で上がってしまうのです。

特に、
成功している会社は、
その成功した本業のビジネスに慣れ親しんでいます。

そこから、
新しいビジネスに抜け出すことはできません。

しかし、
10年、20年経てば、環境は必ず変化するものです。
今成功しているとはいえ、
それまでに何もしなければ、
徐々にゆであがっていき、最後はつぶれてしまいます。

逆に、
生き残っている会社は、リスクにチャレンジし、
自ら熱湯に飛び込んでいきます。

しかし、
その決断ができる経営者は非常に少ないのです。

私たちコンサルティングセールスの仕事は、
企業経営者に、茹だってしまわないように、
熱湯の中に放り込むことです。

それは、
並大抵の仕事ではありません。

しかし、
そこに気づいた経営者には、
必ず感謝される仕事です。

今日も、茹でガエルになりかかっている経営者を
一人でも多く救うために、自信と誇りを持って、
電話をかけ、アポを取り、面談し、
プレゼンすることが、私たちの使命なのです。


天崎 拝




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失敗と書いて“せいちょう”と読む

失敗と書いて

“せいちょう”と読む



仕事をしていく上で、
成功もあれば、失敗もあります。

プロスポーツの世界でも、
これは同じことが言えるでしょう。

元楽天の野村監督は、こう言います。

「失敗」と書いて、
「せいちょう」と読む


人間は、失敗から多くの気づきがあり、
多くを学びます。


野生の教育論――闘争心と教養をどう磨くか野生の教育論――闘争心と教養をどう磨くか
(2013/12/06)
野村 克也

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逆に、
成功しても何が決め手になったのか
がわからないと再現性がないということもあります。

では、たくさん失敗すれば、
いいのかというとそういう訳でもありません。

例えば、
営業マンは、
毎日たくさんの電話をかけています。

その中でアポとるわけですが、
野球で言えば、素振り、ノック、投球練習と同じです。

プロ野球の選手でも、
本番のゲームよりこうした練習に時間をかけています。

ただ、
何も考えずに、時間だけ掛け続けていくと、
それは仕事ではなくなり、作業になってしまいます。

作業をしている時は、
脳の思考は停止するので、
まったく何も考えなくなります。

だから、
仕事は、作業にしてはいけません。

営業は、アポが取れるかどうかが生命線です。

多くを学ぶための3つのポイントがあります。

一つ目はまず、この電話がうまくいっても、
いかなくても、次に生かそうという気持ちでかけることです。
つまり、単なる流れ作業にはしないということです。


ふたつめは、うまくいかなかったら、
どこがうまくいかなかったのかを考える
そうしないと次も同じことを繰り返すことになります。

逆に、
うまく行った場合も同じです。
なぜとうまくいったのかを考えれば、
再現できるし、勝ちパターンができ上がります。

しかし、ただ、自分だけで考えても、
気づかないことも多くあります。

幾つかかけたら、一度周りのメンバーがどうやっているのか
を聞いてみると必ずヒントがみつかります。

そういう時には、
マネージャーも、先輩も
少しだけ手を止めて教えてあげて下さい。

なぜなら、教えることは、
教える人にとって本人に一番勉強になるからです。
教えると、自分の考えがまとまるし、
感覚的なことも言葉にしようとします。

だから、教えることは、
教わる側も、教える側も勉強になります。

プロ野球の選手も、
素振り、ノック、ピッチング練習を繰り返して、
それを作業としてやっているのではなく、
自分で考え、コーチや周りの選手にアドバイスも受けています。

自分でどうすれば改善出来るのか、何をすればいいのか、
ということを考えている、その瞬間のアドバイスやヒントは、
頭にすっと入り、体に染み込んでいきます。

これが、OJT、On the Job Trainingであり、
失敗や成功を成長につなげる近道になるのです。

天崎 拝



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ジョイントワーク、下位者の心得、集中力で商談を支えよ

ジョイントワーク、下位者の心得、

集中力で商談を支えよ


営業の現場では、
彼は営業力がある、
彼女には営業力がない、
などという言葉が、
よく飛び交います。

ここで言う、
営業力とは、
一体なんでしょうか。


営業力とは、

商談という場において、
顧客の心を細やかに感じ取り、
顧客の心に、速やかに対処する力

です。

そして、
「営業力」とは、

商品やサービスを売り込む力ではなく、
人間と組織を売り込む力


であるとも言えます。

つまり、
自分自身が、
最高の商品である
ということを
理解する必要があります。

そして、
プロフェッショナルは、
そのために、
『人間を磨く』という道を
歩み始めることになります。

営業のプロフェッショナルに
なっていくために、
駆け出しの営業マンは、
どのように磨いていけば、
良いのでしょうか。


まず、
商談において、
新人は上司を「集中力」で
支える努力をする

ことです。

かばん持ちとして、
商談に同席する時、
上司が新人や若手スタッフに
期待することはただひとつです。

その商談の内容に、集中する

ことです。

しかし、これは意外に難しいことです。
若いビジネスパーソンの多くは、
こうした商談の場で緊張して
集中力が持たないことが、
往々にして起こります。

見た目は、礼儀正しく、
商談の場に座っていても、
時折、その心は商談の場
から離れてしまいます。

その場は勉強になる話があっても、
集中してヒアリングしていなければ、
メモも取らず、レビューもできず、
単なる同行販売になってしまいます。

これでは、
何の学びも残らず、
成長など期待できません。

なぜ集中できないのでしょうか。

それは、その新人が、
上司に、心を沿わせることができない
からです。

上司が、真剣勝負で交渉をしているときに、
その上司と心をひとつにして、
顧客と正対する必要があります。

そして、
心の中でいっしょに正対して、
顧客と向き合い、
集中せねばなければなりません。

商談者の邪魔をせず、
商談者の話に集中すること。

それも、
何と無く参加するのではなく、
まず、顧客とアイコンタクトを取ります。


アイコンタクトを取る時に、
どこを見れば良いのでしょうか。

相手の眉間です。

そして、
顧客の表情、反応、言葉を漏らさずに
見ながら、聞きます。

聞く時は、まず顧客の立場で聞くことです。

そして、
表情は、微笑です。
ぼさっとした顔、無表情は、
商談の邪魔になります。

顧客の立場で、
商談者の話を聞くことに集中すると、
納得すれば、自然にうなずいてしまいます。
顧客も、同じタイミングで、
うなずいているはずです。

これが、
アイコンタクトを取りながら、
徹底的に顧客の反応に、集中するということです。

そして、
反応、うなずき、相づちを意識しながら、
言葉、表情、姿勢、目線に注目します。

そうすると…
顧客の気持ちがわかるはずです。
相手に集中して、
相手の立場で聞くと
相手の気持ちの動きがわかってきます。

自分が納得すると、
顧客も、確かにそうだとうなずいています。
同じ気持ちになっているわけです。

顧客のいい意見、発言はメモします。

でも、
うなずかないこともあります。
意見を言う、反対することもあります。

そこに、
ギャップがあり、次の商談へのヒントがあるのです。
上位者は、商談に集中して、
次の展開が頭を巡っています。

だから、下位者が顧客の言葉を
拾ってメモする必要があります。
なるべく、さりげなく、メモすることです。

しかし、
これができる新人は、
ほとんどいないのも事実。

それほど、
商談における集中力とは、
高度な力量であるとも言えます。

この集中力のないメンバー
同席させることは、
商談の緊張感や雰囲気を壊しかねません。

そして、
もし我々が、新人の時代から、
この集中力という力量を身につける
修練を続けていくならば、
いつか、
プロフェッショナルとしての
熟練の時代を迎えたとき、
その力量は、
存在感
となるのです。


天崎 拝



プロフェッショナル講座 営業力―「顧客の心」に処する技術と心得プロフェッショナル講座 営業力―「顧客の心」に処する技術と心得
(2004/04)
田坂 広志

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マジックナンバー3、全て3つのポイントで伝えよ

マジックナンバー3、

全て3つのポイントで伝えよ




日本人は、3という数字が、
好きではないでしょうか。

長島監督の背番号、毛利元就の三本の矢、
日本三大◯◯、三権分立、三種の神器、
心技体、キリスト教の三位一体など…
3つにまつわるものは、挙げればきりがありません。

なぜでしょうか?

3つに整理して、
解説するとわかりやすいからでしょう。

3は、マジックナンバー と言われます。

10のポイントでは、多すぎます。
脳はせいぜい5つぐらいまでしか覚えられません。

3つは、三脚のように、バランスも良いのです。

人にものを伝えるのは、営業の基本。

ただ、一方的に、「伝える」のならいくつでもいいわけですが、
相手にきちんと「伝わる」ためには3つにまとめることが重要です。


マッキンゼーやボストンコンサルティングなどのコンサルタントは、
必ずポイントを3つにまとめる癖がついています。
だから、何か質問するとこう答えるのです。

「それには3つのポイントがあると思います。
まず1つ目は・・・」とまず答えは、
3つあるというフレームワークを相手の頭につくります。


これは重要なポイントです。

いくつあるかわからないで、
次に、次に…という話は集中して聞けません。

ポイントは3つです。
1つ目は、2つ目は、3つ目は…

という説明は、説得力があります。

話す方も、話しやすくなり、
仮に、1つ目しか浮かばなくても、
3つあると言ってから、1つ目を話す間に考える時間はあるのです。

シンプルに3つにまとめている実際の例もたくさんあります。

ビジネスのコンセプトを3つにまとめている「うまい・やすい・はやい」
という吉野家のキャッチフレーズは、本質をついています。

20140701233126fab.jpg


小泉元首相が、貴乃花が、怪我を押して優勝した時のコメント。

「痛みに耐えてよく頑張った、感動した、おめでとう!」

たった3つのフレーズですが、
気持ちが伝わり、皆同じ思いになりました。
小泉さんは、こういうキャッチコピーの天才です。

20140701233122bb8.jpg



そして、
もっと短いのは、オバマ大統領。

「Yes,We,Can!」

Yes, We, Can という前向きな単語を「3つ」重ねることで、
より強いメッセージとなり、これも非常に記憶に残り、
見事大統領の座を射止めました。


201407012331240e7.jpg



3という数字は、物を整理するのに重要であり、
3つのポイント、3行のまとめ、3語のキャッチコピーなど、
工夫してみることをお勧めします。

天崎 拝


大事なことは3つにまとめなさい!大事なことは3つにまとめなさい!
(2010/04/21)
齋藤 孝

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