プロの学校

なんでもできる平均人(ジェネラリスト)より、これが強みだというプロフェッショナルを目指せ! プロの自分をつくる極意を伝授。 成長を続けるための「心・技・体」入門。

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プロフェッショナルは、知識、見識、胆識を持て。

 
[今日出逢った素敵な言葉]


如何(いか)に見識があっても、

実行力、断行力がなければ何にもならない。

その見識を具体化させる識が、

「胆識」である。


安岡正篤氏




研修などの場面で、
プロフェッショナルになるために必要なことは、
何かという質問をすると、
大抵の場合、

専門的な知識、商品知識…など

「知識」という答えが多く返ってきます。

確かに、知識がなければ、
プロとしては失格です。

しかし、
知識があるだけでは、
プロフェッショナルとは言えません。

政治家や経営者の指南役であった
安岡正篤氏は、こう言います。


「識」にもいろいろあって、
単なる大脳皮質の作用に過ぎぬ薄っぺらな識は
「知識」と言って、
これは本を読むだけでも、
学校へのらりくらり行っておるだけでも、出来る。

しかしこの人生、人間生活とはどういうものであるか、
あるいはどういう風に生くべきであるか、
というような思慮・分別・判断というようなものは、
単なる知識では出て来ない。
そういう識を「見識」という。


ここでいう見識とは、
知識を深めた上で、
その仕事に対して、確かな考えや意見を持つこと、
そして、物事を深く見通し、本質をとらえる、
すぐれた判断力を持つことであると思います。
これは、知識をいかに現実に活用できるか、
ということでしょう。

しかし、安岡氏は、
それでは足らないと言います。


しかし如何(いか)に見識があっても、
実行力、断行力がなければ何にもならない。

 
その見識を具体化させる識のことを

「胆識」

と申します。

見識というものは、
本当に学問、先哲・先賢の学問をしないと、
出て来ない。

更にそれを実際生活の場に於いて練らなければ、
胆識になりません。



つまり、知識を持ち、
それを応用、活用することを考えることが出来ても、
実際に、現場で具体的に実行、実践出来なければ
何も意味がないということです。

その実行に移す力、資質である
「胆識」が、最も重要な訳です。


さらに、安岡氏は、言います。


今、名士と言われる人達は、
みな知識人なのだけれども、
どうも見識を持った人が少ない。

また見識を持った人は時折りあるが、
胆識の士に至ってはまことに、
寥々(りょうりょう)たるものです。

これが現代日本の大きな悩みの一つであります。



今の日本の状況を考えると
安岡氏の指摘はまさに現在でも通じるところが
たくさんあるのではないでしょうか。

政治や行政の世界には、
多くの知識人、見識者が存在しています。

しかし、本当に日本経済や国民生活を
より良くしてゆくことのできる、
胆識を持ったリーダーの存在は疑問です。

企業経営の世界でも、
日本の行く末を考え、
日本経済をどのような方向に進めていくべきか、
そのための自社の役割は何かと考え、
決断し、実践している経営者は、
数えるばかりしかないように感じます。

ですから、
私たち一人ひとりも、
日本人として、日本の行く末を
考えて行く必要があります。

そして、
それは、全員が政治や経営に参画する
と言うことではなく、
一人ひとりが、それぞれの仕事に対して、
本当にプロフェッショナルとなること
であると思います。

一人ひとりが、
プロフェッショナルとして、
知識を広げること、
見識を深めること、
そして、
実践、実行の胆識を持つこと


この3つを自覚して、
やり遂げることが大切だと思います。


[今日の学び]

プロフェッショナルは、知識、見識、胆識を持て。



天崎 拝

安岡正篤一日一言安岡正篤一日一言
(2006/06/02)
安岡 正篤

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| プロフェッショナルの体:地頭 | 10:30 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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ペンギンも、時に論理的に思考する。


そうだね、

考える第一歩は、

いろいろな物事に疑問を持つこと。

そして、

その源は、好奇心だ。

大人になると好奇心がなくなり、

今ある物事や自分の考えに対してさえ

疑問を感じなくなる。

こうして考える力が、

失われていくんだ。



「ペンギンが考える。」より





先日、グロービス経営大学院客員准教授、金森努氏
「ペンギンが考える」出版記念講演に参加しました。

この本は、 “考える力”(論理的思考)について、
 南極を舞台に繰り広げられるペンギンたちの物語ですが、
その中で、さまざまな困難や壁を乗り越えるために
必要な“考える力”(論理的思考)を
ペンギンの社会の物語を通じて教えてくれます。

金森氏の話で、なるほどと思った点が3点ありました。


一つは、考えるには前提条件があるということ。

ある会社の事例で、説明してくれましたが、
売上拡大を議論しているうちに、
論点を忘れて、何時の間にか、
ブランド戦略の良し悪しに変わってしまう。

私たちが現実に、会議で議論している時も、
結構このような、論点のずれが起こって
会議が空転することが良くあります。

それぞれが自分の思っていることを主張し、
そもそもなんの議論をしているのか、
迷宮に迷い込んでしまい、
時間を無駄にしてしまうことがあります。

そもそもイシューは何なのかを
抑えておく必要があるわけです。

そのためには、議論の初めに、
まず論点を特定することが重要で、
それを冷静に維持するリーダーが必要です。

論点というのは、
考えるべきこと、明らかにすべきことであり、
その論点をまず明確にして、
その論点をずらさないように議論を
見て行くのがリーダーの役割です。


二つ目に、健全な疑問を持つこと、疑うこと。


トヨタでは、Whyを5回繰り返せと言います。

つまりは、腹落ちするまで、
疑問を繰り返せということです。

それによって、
私たちの中にある思い込み、
あるいはうちのビジネスモデルは
こうあるべきだという隠れた前提
があることに気づき、
それそのものも疑えと言うことです。

しかし、自分自身を疑うのは
非常に難しいことです。

しかし、隠れた前提が部分的に
抜けて落ちていたり、
観察して得られたものだけで、
結論を出してしまうと、
論理が飛躍することになってしまい、
議論がかみ合いません。

ですから、考える前提を事前に
揃えておく必要があります。

時間がかかることですが、
ここを外すと、結果的に
無駄な時間を費やすことになります。


三つ目に、考えることは、
分解することであるということ。



私たちが議論をする時に、
いきなり解決策を考えて
しまうことがあります。
それは、思い込みや
勘に頼るからであり、
そうなると思考停止に陥ります。

また、議論のプロセスで、
途中の部分を省略すると
聞き手に疑問が残ってしまい、
全く伝わらなくなります。

論理構成がどうなっているのか、
図式化してみせるなどの工夫が必要です。

金森氏は、シンプルな構造で
考えよと言います。

すなわち、

What ⇒ Where ⇒ Why ⇒  How

…です。


まず、何が問題なのか(What)をフォーカスし、
そして、どこが問題か(Where)を考えます。

 そして、なぜそうなのか(Why)原因を分析し、
 最後に、どうしたらいいか(How)を詰めていく
わけです。

解決策であるHowは、                                                  
問題を分解すると見えて来ます。

金森氏は、分解は3回せよ、
そうすると解決策につながりやすいと言います。

また、考える順番も重要で、
まず、論点を明確にすること、
そして課題を発見し、何をするかを考える。

問題点を特定し、どこが悪いのか、
重要度が高いのはどこかを考える。

その原因を分析し、
どうして悪いのか、
なぜ発生しているのかを追求する。

最後に、具体的な解決策を考え、
どうするのか、どう解決するかを決める

…というプロセスを踏まねばなりません。

いずれも、こう書いてみると
当たり前のことばかりですが、
現実に会議の中では、
私たちが陥りがちの問題ばかりです。

早速、明日からの会議から、
まず論点の確認をしてゆきたいと思います。

金森さん有難うございました。


天崎 拝



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金山 宇伴

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| プロフェッショナルの体:地頭 | 00:28 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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安岡正篤氏に学ぶプロフェッショナルの「思考の三原則」

私は物事を、特に難しい問題を考えるときには、

いつも三つの原則に依る様に努めている。

 第一は、目先に捉われないで、

     出来るだけ長い目で見ること。

 第二は、物事の一面に捉われないで、

     出来るだけ多面的に、
     
     出来れば全面的に見ること。

 第三に、何事によらず枝葉末節に捉われず、

     根本的に考える。


               安岡正篤





安岡正篤氏は、今の「平成」の元号の発案者であり、
太平洋戦争終結の「玉音放送」草案を執筆したことでも
知られています。

長く政治家のアドバイザーとして活躍し、
主に東洋宰相学、帝王学を説き、
多くの政治家の「精神的指導者」「御意見番」であり、
「首相指南役」でもありました。

安岡氏は、物事を考えるときに、
3つの原則があると言っています。

私は物事を、特に難しい問題を考えるときには、
いつも三つの原則に依る様に努めている。

 第一は、目先に捉われないで、
     出来るだけ長い目で見ること。

 第二は、物事の一面に捉われないで、
     出来るだけ多面的に、
     出来れば全面的に見ること。

 第三に、何事によらず枝葉末節に捉われず、
     根本的に考える。

物事によっては、その結論が全く正反対ということ
になることが少なくない。

我々は難しい問題にぶつかる度に
此の心掛を忘れてはならぬ。


「安岡正篤一日一言」


安岡正篤一日一言―心を養い、生を養う安岡正篤一日一言―心を養い、生を養う
(2006/05)
安岡 正篤

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長期的に考える


ものごとを考える時に、
近視眼的に見てしまうことはよくあります。

問題が今、目の前で起こっている訳ですから、
それをすぐに解決しようとするあまり、
先のことは後にして、今この時の状況に
どう対処するかだけを考えてしまいがちです。

しかし、短期的な視点と長期的な視点が、
矛盾することが往々にして起こります。

例えば、
短期的な売上や採用の量的拡大と長期的な質の向上。

目先の売上を上げることだけを考えれば、
大量にセールスパーソンを採用し、
頭数を増やしてとにかく売らせれば、
不可能ではありません。

しかし、そんなことをしてしまえば、
人は育つ訳がありませんし、
結果的に多くの脱落者を生み、
セールスの質も下がってしまいます。

ですから、大量採用は短期的に見れば、
売上に貢献するかもしれませんが、
長期的にはセールス部門の弱体を招き、
それを元通りに修正するには、
大変なエネルギーと時間を要します。

こういう理屈がわかっていても、
短期的な売上や成果を求められる企業では、
往々にして起こりやすい問題でもあります。

ですから、長い時間軸で物事を考えることは、
非常に重要であり、安岡氏が言うように、
答えは全く正反対になることも少なくありません。

後継者を育てるという問題も似ています。

経営者は、今この時の経営に責任があり、
それを全うすることだけが優先されることが多くみられます。
そうして時を過ごすうちに、後継者が育たず、
これから会社がどのような状態に向かうのかということまで、
見通しがなくなってしまっている企業が、多いのも事実です。

事業承継という言葉が、最近特に目立ってきていることは、
まさに後継者育成の問題でもあります。

企業に限らず、私たちの人生でも、
目先のことに捉われずに長い目で見ることが必要です。

目の前にある問題が、
できれば避けて通りたいものであっても、
人生80年という長い目で見れば、
ほんの一瞬の出来事であり、
小さな問題に過ぎないと気づくこともあります。

またその道を進むことで一時的に、
難しい状況に陥るかもしれません。

しかし、その道を選択する方が
将来の自分にとって価値があると考えれば、
その道を選ぶべきでしょう。

私は、数年間海外の仕事に携わりましたが、
海外での会社の立ち上げや経営が行き詰まった会社の
建て直しなどを行ってきました。

いずれも責任が重大であり、
あえて難しい道を選ぶ必要もありませんでした。

しかし、日本にいる限り、起業と再建という
まったく異なる経営課題に取り組めるチャンスは
ほとんどありません。

長い目で見れば、経営を学ぶ機会であると考えて、
その道を選びました。

失ったものもありましたが、
それ以上に多くのものを得たと確信しています。


多面的に考える


セールスが成功しなかった時に、
顧客が悪い、商品が悪い、
景気が悪いなどと言う人がいます。


物事をこちらのサイドからだけ、
一面的に捉えてしまっており、
本当の理由がわかっていない、
単なる言い訳にすぎません。


セールスに限らず、
ビジネスを進めてゆく上で、
お客様や取引先、仕入先、株主、
経営者、社員とその家族など
関係する人々のの立場立って
考えることは重要です。


また社内の人とだけ話をしていると
思考方法や考え方は似てきますし、
ルール、判断基準、コード、
常識のようなものが出来て、
いわゆるモノカルチャーになってゆきます。

そのビジネスやビジネスモデルが
成功すればするほど、
また外部から賞賛されればされるほど、
良くも悪くも、このカルチャーから
逸脱することができなくなります。

そして新しい思考方法を手に入れることが難しくなります。


それでは、新しい思考方法、多面的な思考方法を
手に入れるためには、何をすべきでしょうか。


非常に単純なことですが、3つの方法があります。

まずは、本を読んだり、Webの記事やブログをで読んだりすること。

二つ目は、外部の人の話や意見を聞きにいくこと。

三つ目は、セミナーや講演会などに参加して、直接話を聞くこと。



ワタミの渡邉美樹氏は、自身の多面的思考のベースとなる体系は、
マイケル・ポーターとフィリップ・コトラーと、ピーター・ドラッカーであり、
その他の余計なものはいらないと言っています。

そう信じられる心の師、メンターを持つまで、
多くの書籍を読み込むことが大切です。

そして、会社以外の友人や異業種の人たちの話を聞いたり、
facebookやTwitterなどを介して意見交換するなどして、
多くの人の意見を聞くことです。

この際に重要なことは、
素直に、謙虚に傾聴する姿勢です。

会社の常識は、社会の非常識と言いますが、
自分の持っているビジネスモデルのルールが
そういった周りの人たちにとっては、
奇異に映ることもありますし、
否定されることもあるでしょう。

大切なことは、それを素直に、
謙虚に、聞き届けることができるかどうかです。

じっと傾聴していると、
新たなヒントやアイデアにつながってくることが
出てくるはずです。

また、自分が読み込んだ本の著者や
著名な有識者から、直接、意見や話を聞くことも
重要です。

セミナーや講演会に参加したり、
大学院に入学して、講義を受け、
直接薫陶を受けることも可能です。

私も、セールスマネージャー時代に、
壁に当たった時期があり、
その時に書店で出会った本が、
田坂広志氏の『暗黙知の経営』でした。

それがヒントになって、
壁を乗り越えたこともあり、
その後、田坂氏の著作を読み続け、
心の師として、私淑していました。

それから、数年後には支社経営を任されて
さらに大きな組織を抱えて奮闘していました。

ちょうど4年目に、田坂氏の公開講座があり、
そこに1年通い、直接話や考えを聞く機会を得ました。

そして、翌年、大学院で直接指導を受けるために、
大学院に入学し、直接薫陶を受ける機会を得ました。

また、大学院では、同じような起業や
プロフェッショナルを目指す同志を得て、
多くの仲間たちから学ぶ機会を得ました。

知を求めて行けば、スパイラル状にチャンスが
広がってゆくことを体験することができました。


根源的に考える


トヨタのカイゼンを徹底的に行うために、
問題が出てきた時、
「なぜできたのか?」を徹底的に
深堀りしていくことで、
企業体質や従業員の意識にまで
到達するような根本的な解決にまで
突き詰めてゆこうとする考え方です。

トヨタでは、Whyを5回繰り返せ、
Whyの5乗といっています。

Whyを5回繰り返してゆくと、
本質的な問題の根っこに突き当たり、
それを解決することが、
他の多くの問題解決にもつながってゆきます。

もう一つの方法は、企業理念、
あるいは創業哲学などのコアになる哲学に
照らして考えることです。

例えば、私の会社には、Core Valuesという
社員の行動指針が4つあります。

私は、仕事をしていく上で、問題に当たった時、

この4つコアバリューに照らして考えると、
何が正しいのか


と考えるようにしています。


また、海外で仕事をしていた際に、
ビジネスモデルを現地の状況に合わせて
修正や改善を加えなければならないことがあり、
その時には、

創業社長であれば、どう決定するだろうか

と常に考えていました。

Back to the basicsと言いますが、
迷った時には、基本に立ち返ることが重要です。

その意味で、立ち戻るべき、
基本、哲学、理念などを持っているかどうかが、
企業にとっても個人にとっても重要になります。


ワタミの渡邉氏も、

日々いろいろな決断を迫られたとき、
常に「地球上で一番たくさんの
“ありがとう”を集めるグループになろう」
という経営理念に立ち戻って確かめることだ


といっています。


この「思考の三原則」、

 長期的に考える
 多面的に考える
 根源的に考える


という3つの側面から常に考えてゆくことは、
優れた経営者の条件であり、
プロフェッショナルの条件であると思うのです。



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| プロフェッショナルの体:地頭 | 19:00 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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自分なら、こうすると考える

自分の経験するすべてのことで、

「自分ならこうする」と考えてしまう。



放送作家、脚本家の小山薫堂氏は、
アイデアワークについて、こう言っています。


僕は、眠っているとき意外、
ずっと面白いアイデアについて考えています。

「考えないヒント」とは、
「常に考えていると、考えていないような状態になる
というのが答えです。

自分の経験するすべてのことで、
「自分ならこうする」と考えてしまう。

だからどこへ行っても
自分が社長のような気分で歩いているんです。



小山氏は、常に斬新なアイデアの企画や番組を
打ち出し続けています。

その秘訣は、常に自分の頭で考え続けることです。

特に、どんなことでも「自分ならこうする」と、
目の前にあるもの、出来事をその立場に立って考えることです。

自分ならこうするというテイストをつけること、
自分なりの工夫をする訓練の中から、
新しいアイデアが生まれてくるのでしょう。

日常生活の中で、常にアイデア出しのトレーニングを続けるという、
日々の積み重ねが、考える習慣を作り、
その習慣が驚くような独自の企画につながるのでしょう。

小山氏のいう考えないヒントとは、常に考え続けることを習慣化し、
考えていないような状態、
すなわち自然体になるまで、
自分の頭で考えることを続けてきた結果です。

小山氏にとって考えることが、仕事であり、
それをあたかも呼吸をするかのように無意識化し、
自然体でできるという境地に達していることは、
まさに超一流のプロであると言えます。


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| プロフェッショナルの体:地頭 | 10:43 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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思考停止に陥らない

何よりも重要なのは、

絶対に「思考停止」に陥らない

ようにすることである。

自分で問題を設定して、

その答えを自分の頭で考えることを

習慣にしなければならない。




世界中どこにいっても、ビジネスに関わる人が
置かれている状況はいくつかに分類できる。

何かに挑戦している人、
壁に突き当たっている人、
好調で浮かれている人、
責任重大な立場にあって迷っている人、
落ち込んでいる人……。

どういう状況にあれ、
自分の力で進んでいくことをあきらめてはいけない。
今は苦しくても、これからはじめることが失敗しても、
自分の頭で考えて行動を起こすという態度を貫いていれば、
答えのない時代の生き方、
道なき道の歩き方も分かってくる。

ジャングルでもオフロードでも全力疾走できるようになる。
何よりも重要なのは、絶対に「思考停止」に陥らない
ようにすることである。
自分で問題を設定して、
その答えを自分の頭で考えることを習慣にしなければならない。

大前研一『洞察力の原点』より




私たちは、目の前に起こる出来事に対して、
どう対処すべきかで常に悩みます。
何が正しい答えなのかを考えて、悩みます。

しかし、世の中に起こる問題に、
完全無欠の絶対的な正解などは存在しません。

それに気づいた時に、無力感から、
考えることをあきらめたり、ストップしてしまうことがあります。

大前氏は、その思考停止に陥るなと警告しています。

どういう状況であっても、自分の力で道を切り拓くこと、
つまり、答えを探すのではなく、
答えは自らつくるものだということです。

自分の頭で考えて考え抜いて、
まずそれを実行してみること。
それが失敗なのか、成功なのか、
そして、その原因がなぜなのかをさらに
考え抜かなければなりません。

思考を止めることなく、
決してあきらめず、妥協せずに突き進んでゆけば、
道は必ず拓けると信じています。



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