プロの学校

なんでもできる平均人(ジェネラリスト)より、これが強みだというプロフェッショナルを目指せ! プロの自分をつくる極意を伝授。 成長を続けるための「心・技・体」入門。

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ライザップは売上もコミットできるか?

ライザップは売り上げもコミットできるのか



スポーツジムライザップは、
腹の出た中年親父の赤井英和さんが
プロボクサーの頃のように見違えるように変身したCMで、
一気に認知度が高まった。

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ライザップを運営する健康コーポレーションでは、
このCMの反響で通常、月間3000件の問い合わせ件数が7000件と倍増。

これまで利用者が女性6割、男性4割で、
年齢層が女性は20代〜40代中心だったが、
CMのおかげで赤井さんと同世代の50代男性からの問い合わせが増加しているという。

現在38店舗では約6000人がトレーニング中で、
そこに500人以上の順番待ちがいる。
創業3年目の2015年3月期末の売上高は100億円だが、
200億円に向かって成長しつつある。

順番待ちが発生するほどの人気だが料金は高い。
2カ月間トレーニングする標準コースで、29万8000円。
プラス入会金5万円も必要。
個別トレーナーの指導で、週2回、1回50分の筋トレを行う。

初回のカウンセリングで、
体重やウエストサイズなどの数値目標と
「◯◯のようになりたい」という目指すイメージも決める。

また、毎日の食事指導も低糖質・高タンパクの食事を徹底し、
毎回食事の写真を撮ってトレーナーにメールで報告すると
細かい指示が飛んでくる。

トレーニング開始後30日間は、
食事報告などの条件付きで全額返金保証しているが、
返金は全体の3~4%程度。

高単価のサービスであるが、他社よりも原価率が低い。
特に地代家賃が通常20%に対して、4%、水道光熱費は、10%に対して1%、
設備維持費が5~8%に対して1%といずれも低い。
実際に5畳ほどの広さの個室ブースにあるのは、
大きなベンチプレスの機械のほかは、
バランスボールや腹筋用のマットくらいなので、
水道光熱費や設備維持費は低い。

また店舗の立地が、大通りには面しておらず、
しかもビルの2階などに入居しているので、
誰かに教えてもらわないと気づかない。

広告宣伝で集客するので、店舗が駅から近い必要はなく、
ビルの地下でも地上でもいい。

それで地代家賃も抑制できる。
坪当たり売上高は年間約250万円で、粗利率も高いので、
広告投資ができ、宣伝することでさらに売上が上がる
という善循環のモデルになっている。

ただし、
広告宣伝だけで、売上アップするにはいずれ限界がある。
次の一手は、利用期間をいかに伸ばしていくかだろう。

今の所、瞬間風速のダイエット一本に集中特化しているが、
これからはダイエットから、健康維持を訴求するはずだ。

健康維持なら長期間通ってもらえる可能性が高い。
さらに、比較的お金に余裕のある50~60代のシニア層をシフトさせていくだろう。
いずれ60歳代のシニアがみるみるうちに健康的に変わるというCMも打つに違いない。

高齢化社会にも一石投じるユニークなビジネスモデルになる可能性が高い。
取り組み中の事業に加えて、これも面白いチャレンジではないだろうか。



天崎拝
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選択と集中という戦略の落とし穴

選択と集中という戦略の落とし穴


シャープという会社は、なぜシャープなのか。
創業者の早川徳次氏は発明家であった。

徳次氏が今から100年前に売り出したのが、シャープペンシル。
1952年に国産第一号のテレビを発売、その後総合電機メーカーへ。

そのシャープの2015年3月期業績は、300億の黒字予想から、
一気に300億の赤字に転落。
中国のスマホ向け液晶事業が販売不振に陥ったことが要因。

シャープは、液晶事業を分離し、
日立やソニーなどの液晶部門を統合させた
ジャパンディスプレイに合流させるという
経産省主導の再編が動き始めている。

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しかし、液晶事業を高値で切り売りしただけで再建できない。
そもそもシャープ凋落の発端となったのは、
大型液晶テレビ事業の大誤算だった。

1998年、液晶技術の「オンリーワン企業」として、
国内のテレビをブラウン管から液晶に置き換えると宣言した。
当時規模が小さく赤字だった液晶事業は、世界最先端の技術であり、
そこに経営資源を集中投資した。

こうして出来上がった亀山工場は、
世界の亀山モデルと言われた。

まさに選択と集中の典型的な戦略だ。

更に、
09年、世界最大の液晶パネル工場である堺工場を建設し、
総投資額は1兆円を超えた。
この堺工場がその後、稼働率5割の低空飛行が続き、
命取りとなった。

「液晶のシャープ」として短期間でトップに
駆け上がった成功体験が、
あまりにも大きすぎてそこから過信が生まれた。

その過信の中で液晶に集中を続け、
ライバルメーカーであるサムスンに破れ去った。

どんな優れたビジネスも「オンリーワン」で
あり続けることはできない。
必ず競合が出てくる。

選択と集中という戦略は、タイミングが重要。
集中しているビジネスがピークになるまでに、

次のビジネスの準備が必要だが、
今のシャープには液晶に代わる柱はない。

これはあらゆる企業に起こりうるリスクであり、
第二のシャープをつくらないためにも、
もっと私たちのビジネスを普及していく必要がある。


天崎拝

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布団ではなく、安眠を売る

蒲団ではなく、安眠を売る



シャッター商店街という言葉が聞かれる。
商店街の店がつぶれてシャッターが降りたままの店が並ぶ。
最近見かけなくなった店に、布団屋がある。
今時布団などは、大型のスーパーや通販で買える。

布団や寝具の大手企業として、
有名な西川産業という会社がある。

創業は、なんと1556年、450年前の江戸時代だ。
全国に直営店、チェーン店を350店持っている。
その西川産業が、この傾きかけたチェーン店を1000店に増やそうとしている。

なぜそんなことをしようとしているのか?


地方を中心に、高齢化が進み、健康ニーズがある。
眠りは健康の重要な要素であり、
布団店を眠りの相談所に変えようとしている。

実際、睡眠に不満を持つは、65%いるらしい。
そこでスリープマスターという資格を作り、
安眠の指導者を増やしている。

ストレッチ、アロマ、音楽、寝具の提案をする。
商品もオーダー枕、高機能寝具Airを発売。

Airはアスリートに人気で、
フィギュアスケートの羽生選手も愛用しており、
TVCMにも起用する。

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モノとしての布団を売るのは難しい。
しかし、安眠、快眠を提供すると新しい大きなマーケットが見えてくる。

どういう価値を提供できるかを考えることは、重要。

私たちビジネスマンは、どんな価値を提供しているのか?

例えば、経営者の課題解決のお手伝い。

単なる節税や利益の繰延などではない、
本業を支える事業、企業防衛という
ど真ん中の提案が必要だ。

老舗企業も進化を続けている。
蒲団からも学ぶべきことがある。


天崎 拝

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高売りでも売れるわけ


『高売り』でも売れるわけ



東京都町田市にある家電販売店「でんかのヤマグチ」。

町田市郊外の1店舗だけで、売上高は12億。
社員は40人のちょっと大きな街の電気屋。

15年前から町田市に大手家電量販店が進出し、
激戦となる。

その中で、こういう中途半端な電気屋がどう対応するか?

売り上げが落ちていく中、
3年間眠れぬ日々を過ごして生き残りの方法を考えた。

その結果、量販店の最大のポイントは、安売りに対して、
ヤマグチは、その逆張りで「高売り」でいくと腹をくくった。

そして、売上ダウンしても粗利で勝負すると決める。

量販店の粗利は15%、ヤマグチは25%、
これを10年かけて35%にすると決めて、
粗利率35%を達成している。

ではなぜ高く売れたのか?ポイントは3つ。

まず、社員の意識を変える。売上から粗利計画へ変更し、
社員の報酬も売上ではなく利益をベースに変えた。

次に、徹底したマーケットセグメント。
商圏を狭めて、あえて顧客数を34000世帯⇒10000世帯に減らす。
絞り込んだ中で、更に70ー90歳の顧客に的を絞ったサービスを徹底する。

例えば、
電球1個の注文でも呼ばれたら飛んで行く。
使い方のわかりにくいリモコンの操作でも教えに行く。

加えて、裏サービスを徹底する。

例えば、
庭の水やり、旅行中のペットのエサやり、
部屋の模様替えの手伝い、買い物代行…

とにかくかゆいところに手が届くサービスをどんどんやる。

サービスノートをつけて、
どんなことをしたら喜ばれたのかを社内でシェアする。

3つ目は、顧客データを徹底収集して記録する。

ヤマグチで買ったものはもちろん、
他店で購入した家電製品も、訪問の度にチェック、記録していく。
いつ買い替えになるのかは、すぐにわかり、そのタイミングで提案する。

これらを徹底継続することで、顧客の大半は買う時に値切らない。

お年寄りが求めているのは、値段より、便利さであり、相談できること、
安心して信頼できる担当者がいることなのだ。

地元では、遠くの家族より近くのヤマグチと言われている。

山口社長はこう言う。

いい話は、なかなか広がらない。
ゆっくり口コミで伝わるものだ。

商売は、売って終わりではなく、
売ってから本当の商いが始まる。


私たちも、営業をしていく中で、
既存顧客はもちろん、見込み客にも、
どれだけ継続して情報提供し、
コミュニケーションをとり、
フォローアップをできるか、
顧客満足をいかに高めて信頼関係をつくるか
は大きな課題となってくる。

ヤマグチの徹底したマーケティングとサービスには、
学ぶべきことが多い。

天崎拝

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YOUは何しにNIPPONへ

YOUは何しにNIPPONへ



「YOUは何しにNIPPONへ」を見ていると
必ず外人が持っているガイドブックがある。

「ロンリープラネット」だ。

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世界最大手旅行専門誌であるロンリープラネットが、
日本10大温泉を発表。

この中に、兵庫県の城崎温泉が入っている。

兵庫県の日本海沿岸にある城崎温泉は、
7つの公衆浴場にたくさんの温泉旅館がある。

温泉を楽しんだり、のんびりしたり、浴衣と下駄で街を歩ける。

絵に描いたような温泉街だが、観光客が減少の一途をたどっていた。

しかし、ロンリープラネットに載ったおかげで、
去年宿泊した外国人は15000人に増えた。

他にも、沢田公園露天風呂という伊豆半島の温泉など
かなりマニアックで、日本人も知らない温泉が出ている。

実はこのランキングに、街中温泉として挙げられている温泉がある。

それが大江戸温泉物語。

お台場にある巨大スーパー銭湯。
相当にいい加減なガイドであるが、
このおかげで面白いことが起こった。

米大手投資ファンドのベインキャピタルが、
大江戸温泉ホールディングスを買収。

ベインキャピタルは、2011年「すかいらーく」を買収し、
東証一部に再上場、過去最高益を達成している。

大江戸温泉物語は、お台場をはじめ、
全国29カ所で温泉旅館や温浴施設を経営しており、

ベインキャピタルの狙いは、2020年の東京オリンピック。

外国人観光客に人気の観光スポットである温泉サービスを拡大する。

外国人客を増やすためホームページの多言語化を進め、
ネット予約できるようにし、
海外のガイドブックにもどんどん掲載していく。

一方で、全国各地への新規出店を加速し、
またアジアを中心とした海外にも展開を計画している。

日本人相手にしか考えていない温泉ビジネスに、
海外勢が一石を投じる。

2014年の海外企業による日本の不動産取得額は1兆円と、

前年の約3倍に増え過去最高となっている。

私たちのビジネスにも、変化が出てくるはずだ。

天崎拝

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広告費が6兆円に増えた訳

日本の広告費が6年ぶりに6兆円超え



2014年の日本の総広告費は6兆1522億円、前年比102.9%。

総広告費が6兆円超えとなったのはリーマンショックの2008年以来6年ぶり。

ここ3年連続プラスで推移して緩やかに回復。

一般的に広告費の動向はGDPとの相関が強い。

日本経済の活性化に向けて広告も潮目が変わってきた。

中でもインターネット広告は、初めて1兆円を超えた。

広告は人が集まるところに打つのが基本。

広告もTVや雑誌からネットに移っている。

中でも運用型広告という検索履歴やクッキー情報という

プロフィールで個人を特定して追いかけてくる広告。

これが5106億円と大きく伸びた。

電通は、この1ー2年で、さらに増加して70%以上になると予測する。

もうひとつ注目すべき動きが「地方広告」。

広島県が出した「泣ける!広島県 究極のガイドブック」って知ってますか?

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新幹線に乗っても広島は、博多や四国に行く途中にスルーしてしまう。

そこで、お好み焼きで泣ける、厳島神社で感動…など泣ける観光スポットを紹介。

表紙には、広島県出身のPerfumeを使い、ウェブサイト公開後3日間で、

初版50,000部があっという間に、品切れ。フリーマガジンとウェブの連動で爆発的にヒットした。

ゆるキャラだけでなく、こういった地域振興策もまだまだ打ち手はあるようだ。

私たちも、広報室を中心に、熊本でTVCMを打つが、そこにDMを送り、

テレアポを集中して、複合的に攻めていこうとしている。

広告での地方開拓の実験に期待している。

天崎拝

| プロフェッショナルの戦略論 | 08:16 | comments:0 | trackbacks:0 | TOP↑

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日立復活の意味


日立復活の意味


日立という会社は、
茨城県日立市創業の電機メーカー。
意外と地味でわかりにくい会社。

実は、日本最大の総合電機メーカーで、
トヨタ自動車に次ぐ規模の巨大企業。

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全世界に製造・販売拠点を広げる多国籍企業でもあり、
売上の43%は海外。
『フォーブス』の世界企業ベスト2000では、国内9位。

何を作っている会社なのか。
電化製品はもちろんだが、
原子炉、新幹線、IT、水処理、エレベーター、
建設機械、自動車の電子化など、インフラ部分に特化。
だから目立たない。

リーマン・ショック後に、
7873億円の最終赤字を計上し危機的状況に陥る。
「もう日立は終わったか」と言われた。

5年後の2013年には5328億円の
過去最高益を上げて文字通りV字復活をした。

なぜ、日立は復活できたのか。

IBMからハードディスク駆動装置(HDD)部門を
買収したが、問題が山積し、
液晶、プラズマテレビと併せて「経営3悪」と
呼ばれて業績の足を引っ張り続けた。

日立はこれらの大規模投資が必要で、
リスクの高い分野から撤退。

その陣頭指揮をとったのが会長兼CEO、中西宏明氏だ。
まずアメリカでの企業買収の失敗を修復し、
帰国してからは、これらの事業再生の経験者失敗のベテラン、
中堅メンバーを変革の最前線に送り込む。

経営の軸足を情報・通信、電力、鉄道など
社会イノベーション事業に集中して、
ハードディスク、テレビなど非中核事業を切り離していく。

過去からの総合電機という総花経営を捨て
「選択と集中」を進め、それが業績復活につながった。

中西社長はこう言う。

7800億円の赤字があり、
その危機感がドライバーになったので、
いちいち説明する必要もなく、
決断せざるを得なかった。


日立の復活は、
失敗から学んだ強力なリーダーシップ
による国内事業の再編による。

ここから、世界的な競争での勝ち残りを目指して、
グローバル展開のステップに入る。
日本企業が世界を再びリードする時代が来ると期待。
一方で、それが出来ないパナソニックやソニー、シャープがある。

戦略の基本は、選択と集中であるといわれる。
日立のような巨大企業になると瀬戸際でないと決断できない。
本当は、もっと早い段階で選択、集中を進めるべきだったのだろう。


天崎 拝

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2000円のスイカを100億売る方法

2000円のスイカを100億売る方法



昨年12月に東京駅開業100周年を記念して発売した「Suica」は、
アール・ヌーヴォー調で美しく、発売前から話題になっていた。

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1万5000枚の限定で売るはずが、
1万人が殺到して大混乱となって発売中止となった。
JR東日本は、1月末から、インターネットと郵便を通じて
販売する方法に切り替えた。

この購入申込みが約500万枚に達した。
1枚2000円のため、100億円になる。

1年間に新規発行されるスイカは300万~400万枚。
記念スイカは11日間でこれを上回った。
過去の総発行枚数(5000万枚)のほぼ10%。
これだけ出るとプレミア感はない。

製造会社の生産ラインをフル稼働しても
全て発送するのに1年かかることになる。

この記念スイカは1枚2000円で、
内訳は500円の預かり金と、1500円分のチャージ。

カードのデザイン料、台紙付きで送料負担、
販売の人件費もかかる。

さらに販売した分だけJRの利用が増えれば収入増になるが、
スイカは他社線や店舗でも使えるので、その分は収入にはならない。
なので赤字になる可能性が大きいと言われている。

ただし、このスイカは、
記念にたんすの中にしまわれる可能性が高い。

10年間使われなければ失効し、
その時点でJRの収入になるので、
そうなればすごい黒字に化ける。

2000円で売るプラスチックのカードが、
10年後にどうなっているのか?

検証するのかどうかわからないが、
110周年のカードが出たら、大儲けしたということだろう。

プレミアム感をつけて売るということができれば、
2000円のプラスチックのカードが100億に化けるということだ。

自社の商品のプレミアム感をどう出していくのかを
考えてみてもいいのではないだろうか。


天崎拝

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>都市をマーケティングする2 ご当地ナンバーという戦略

都市をマーケティングする2

ご当地ナンバーという戦略




車のナンバープレートに地元の地名を表示できる「ご当地ナンバー」が、
先月17日から新たに全国の10の地域で導入された。

新たに導入されたのは、東京都の「杉並」と「世田谷」のほか、
岩手県の「盛岡」と「平泉」、埼玉県の「川口」と「越谷」など10の地域だ。

TVのニュースでは、「世田谷」のナンバープレートで、
付け替えようという人たちが朝から次々と申請したという報道がされていた。

新車だけでなく、希望すれば、これまでの「品川」のナンバープレート
から交換もできる。
希望の番号の申し込みを事前に受け付けていたのも面白い工夫だ。

私も相模から湘南に変わった時に車を買い替えて湘南777にしている。

このアメリカでは、州ごとのご当地ナンバープレートがあり、
デザインもハワイは虹の絵、NYは、自由の女神など、
とてもおしゃれで、おみやげでも売っている。

日本でも、原付のプレートは、デザイン化されてきている。

広島の呉は戦艦ヤマト、山形のさくらんぼ、千葉市はロッテマリーンズ、
鎌倉市は江ノ電、佐倉市のルパン三世などの思わず
コレクションしたくなるユニークなものが揃っている。

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http://www.jeri.or.jp/center/myplate/plate_pdf/plate_list.pdf

これらのご当地プレートも、
昨日の流山の町おこしとは違った形のシティーセールスだろう。

現在253市町村で導入されている。
バイクは、現在1200万台普及しているので、
言ってみれば走る広告塔になる。
これは、町の紋章のようなもので、見続けると愛着も湧くはずだ。

私のいる会社も、これから知名度を上げていく必要があり、
顧客に差し上げるボールペンにもマークを刻み、
プレゼントしたいと考えている。
ボールペンも使い続けるものなので、
小さなPRになるだろうと思う。


天崎 拝

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商品も、企業も、リフレーミングせよ。

商品も企業も、リフレーミングせよ



電通PRのヒトコトレンド2013によれば、
2013年のキーワードは「リフレーミング
とありました。

曰く、

震災でモノが作れなくなったとき、
各社は会社を代表する基幹商品に
しぼって生産を続けました。
2012年はその反動で新商品が、
多数市場に投入されましたが、
ダウントレンドの継続で、
投資の限界も見えています。

そこで、目を向けたいのが「リフレーミング」。
すでにある商品や企業の価値を今の時代に
合わせて再定義化し、
再活性化するという考え方です。

これまでは、
企業イメージと商品イメージは、
それぞれ独立して形成するものと
捉えられがちでしたが、
企業の立ち位置が注視されるようになった今、
商品と企業をひもづけて、
より強固な企業イメージを
形成するのが世界の潮流。

ロングセラー商品など、
そのままではニュース化しにくい
基幹商品の再バリュー化は、
マーケティング視点だけでなく、
コーポレートコミュニケーション
の視点からいっても、
さらに重要になるでしょう。



リフレーミングとは、
これまでの視点やポジショニングを見直し、
再定義・再構築・再認識する
ということです。


リフレーミングには、
状況のリフレーミングと
意味のリフレーミング
があります。


状況のリフレーミングは、
他にどのような状況で役立つか?
状況を変えることで、
いかに能力を発揮することができるか?
を考えます。

意味のリフレーミングは、
他にどんな意味があるか?
他にどんなプラスの価値があるか?
を考えます。

例えば、大きな問題にに出会ったことで、
ショックを受けて落ち込んでしまっても、
貴重な体験となった、
有難いと感謝の気持ちになれるかどうかで、
学ぶことが大きく変わります。

企業にとっても、
今のような転換期においては、
リフレーミングは重要です。

それは、
すべてを変えるということを
意味するのではなく、
これまで大事にしてきたビジョン、
ミッション、戦略を否定することでもありません。

むしろ、
それらを未来に向けて解釈をし直す、
再定義し直すということが重要になります。

不易流行という言葉がありますが、
変えてはならないことは、
変えることなく堅持し、
変えるべきものは
勇気を持って断行する必要があります。

つまり、
原点回帰と未来進化という
二律背反の課題を同時に実行、
推進することが求められるのです。



【今日出逢った素敵な言葉】


キーワードは、リフレーミング。

すでにある商品や企業の価値を今の時代に

合わせて再定義化し、

再活性化するという考え方です。

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