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コトラーカンファレンスに参加して思うこと3

コトラーカンファレンスに参加して思うこと3




先週16日のコトラーカンファレンスに参加し、
日本企業のマーケティング戦略のあり方を考えています。

image_20130622144529.jpg


コトラー教授は、

企業が、安全を望むと成長の余地は
損なわれてしまう。
新しいアイデアを生むためには、
カスタマーの近くにいることが必要となる。
顧客の声を聴いて、コクリエーション(共創)すること
が大切である。

…として、ビジネスモデルのイノベーションが
重要であることを強調しています。

今日は、
コトラー教授の最新刊『コトラー8つの成長戦略』で
示している、企業の成長を引き出すカギについて
考えてみたいと思います。



コトラー8つの成長戦略 低成長時代に勝ち残る戦略的マーケティング (碩学舎ビジネス双書)コトラー8つの成長戦略 低成長時代に勝ち残る戦略的マーケティング (碩学舎ビジネス双書)
(2013/05/22)
フィリップ・コトラー、ミルトン・コトラー 他

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Market Your Way to Growth: 8 Ways to WinMarket Your Way to Growth: 8 Ways to Win
(2012/12/19)
Philip Kotler、Milton Kotler 他

商品詳細を見る


コトラー教授は、
低成長の時代に生き残るためのマーケティング戦略
として次の8つの切り口を提示しています。


(1) マーケット・シェアを築く

(2) ”信者”を増やす

(3) 強力なブランドを築く

(4) 新製品、新サービス、そして経験を革新する

(5) 国際展開で成長する

(6) M&A、アライアンス、ジョイント・ベンチャーを活用する

(7) 社会的責任の評判を勝ち取る

(8) 政府およびNGOとの提携で成長する



image_20130623164128.jpg



いずれも重要な切り口ですが、
私は、今の弊社のマーケティング環境から考えて、

これから人口減少社会に向かう、
日本マーケットでいかに、
(1) マーケット・シェアを築く
…かが課題であり、
そのためには、
(2) ”信者”を増やす
…ことによって、
(3) 強力なブランドを築く
…ことが重要であると考えています。

また、
それを推進するためには、

(4) 新製品、新サービス、そして経験を革新する
…ことを同時に進めて行く必要があり、
そのためには、自社だけでなく、外部との協業、
すなわち、
(6) M&A、アライアンス、ジョイント・ベンチャーを活用する
…という手法が必要であると考えています。

そして、
それらの活動を通じて企業として、
(7) 社会的責任の評判を勝ち取る
…ということを目指さねばならないと考えます。

それでは、

(1) マーケット・シェアを築く

について触れましょう。

第一章の冒頭に、こう書かれています。

ダメな会社は、ライバルを無視する。
普通の会社は、ライバルの真似をする。
勝つ会社は、ライバルに先んじる。


ライバルに先んじて、
マーケットを制するためにはまず、
自社のマーケティング戦略を再評価する
必要があります。

マーケティング戦略の基本は、「STP」です。
すなわち、

S:セグメンテーション
T:ターゲティング
P:ポジショニング

…を決めることです。

マーケットセグメント、ターゲット
を見直すこと、明確にすること

すなわち、

自分たちの顧客が誰なのか

を決めることです。

今までの顧客は、誰なのか。
これから伸びるマーケットはどこなのか。
どこまでを自分たちのマーケットとするのか


ここを決めることです。

少子化、高齢化が進み、
単身世帯が増加するなど世帯構成も
変化している中で、どのセグメントに注視するのか
を決定しなければなりません。

そして、
それぞれのセグメントのニードが何なのか。
どういったニードが増加するのかを把握して、
新たなアプローチを考えていく必要があります。

特に、日本市場は、人口的には長期的に
シュリンクしてゆきますので、
以下に既存マーケットを維持していくかは、
すべての企業の共通課題と言ってもいいでしょう。

これからの日本は、
新たなマーケット開拓も重要ですが、
国内市場に対しては、
顧客の一生涯の価値、
ライフタイム・バリューにフォーカスした
マーケティング戦略
が必要となります。

弊社が、創業以来、謳い続けている
「一生涯のパートナー」というメッセージが、
いよいよこれからの時代のビジネスモデル
のキーコンセプトとなってくると考えます。

これからのビジネスモデルは、

企業は、顧客の一生涯のパートナーであり、
顧客と一生涯のおつきあいができるだけの信頼性、
企業の人格が問われる


時代となってきます。

ここから考えると
ここでいうシェアも、
単なるマーケットシェアではなく、
顧客一人ひとりの心のシェア、マインドシェア、
として捉える必要があるでしょう。

マーケティング3.0でいう、
スピリッツのマーケティング、
価値主導のマーケティング
、です。

それを実現するためには、
改めて、

自社のミッション、
使命、存在価値は何なのか


を問い直す必要があります。

同時に、

実現したい世界、ビジョン、将来像
自社が提供すべき価値
提供すべき、商品、サービス

は何であるのかを、社内で真剣に討議し、
共有していく必要があるだろうと考えます。

これからの成長戦略をどう描いていくのか、
今まさに、すべての企業に問われている課題であり、
その業界でいち早く答えを見出し、歩を進めた企業が
成長を勝ち得ることができるのでしょう。


天崎 拝


◆今日出逢った素敵な言葉◆


企業は、

顧客の一生涯のパートナーであり、

顧客と一生涯のおつきあいができるだけの信頼性、

企業の人格が問われる
















 
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コトラーカンファレンスに参加して思うこと2

コトラーカンファレンスに参加して思うこと2



先週、6月17日に、マーケティングの大家、
フィリップ・コトラー教授が来日され、
コトラーカンファレンスに参加しました。

image_20130622144758.jpg




今週は、
コトラーのマーケティング戦略について
書いています。

前回は、
コトラーの「マーケティング3.0」について触れました。
ここでの主張は、一言でいえば、
これからは、
ミッション、使命、心のマーケティング
の時代となるということです。

これはまさに、日本的経営の真髄です。
コトラー教授のマーケティング3.0は、
日本企業の持つ精神性にフォーカスし、
さらに日本企業が世界経済復活、再生の救世主と
なることを予見していると思います。


コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則
(2010/09/07)
フィリップ・コトラー、ヘルマワン・カルタジャヤ 他

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来日に合わせて、コトラー教授の新著、
8つの成長戦略」が上梓されたことを
ご存知の方も多いでしょう。



コトラー8つの成長戦略 低成長時代に勝ち残る戦略的マーケティング (碩学舎ビジネス双書)コトラー8つの成長戦略 低成長時代に勝ち残る戦略的マーケティング (碩学舎ビジネス双書)
(2013/05/22)
フィリップ・コトラー、ミルトン・コトラー 他

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サブタイトルに、
低成長時代に勝ち残る戦略的マーケティング
とあるように、この20年間の日本の低迷と
これから欧米各国が直面する低成長の時代を
いかに克服してゆくか、その処方箋を8つの切り口
から明らかにしたものです。

講演の中で、コトラー教授は、
日本企業の長い低迷についても触れました。

なぜ、日本は低迷してしまったのでしょうか。

この問いに対して、こう語っています。

さまざまな原因が考えられるが、
日本企業がマーケティングを誰に任せてきたのか
を問い直す必要がある。

戦略的なマーケティングは、「3年後に何をつくるか」
というように先を読むことである。
マーケティング担当者は、どんなプロダクトを
つくるかを考える過程に入り込み、
プロダクトのポートフォリオに関わっていく姿勢
が必要だ。

携帯電話のガラパゴス化に象徴されるように、
目先の技術競争が行き過ぎると短期的視野に陥り、
世界の動向から離れ、極視的な戦術の戦いに疲弊し、
結果的に世界的な競争から取り残されること
となりました。

さらに、コトラー教授は、こう続けます。

日本には、CMOがいないということもその原因の一つだ。
欧米では多くのCMOがいて、互いに学び合っている。


日本企業のマーケティング組織の抱える課題の一つです。
さらに、
マーケティング力を十分活用できていない、
意思決定のスピードが遅い、
などの硬直した組織の問題点も指摘しています。

CMOの組織体制については、
私の仕事そのものでもありますので、
後日、私見を述べたいと思います。

また、コトラー教授は、
ウォールストリートの資本主義に傾き過ぎている
ことも指摘しています。

株式市場や金融の世界と同じように、
短期的に何をすべきかに偏り過ぎている。
業績が悪いと病気のように扱われ、
長期的視点を失ってしまう。
米国企業が、四半期の業績報告をやめ、
通期で報告することで、
ウォールストリート、株式市場の影響を
コントロールしていることと
完全に逆行している。

…と指摘しています。

さて、
日本企業の今後の成長のために、
どんな処方箋があるのでしょうか。

コトラー教授は、

まず最初に、
イノベーションが必要である

と言っています。

イノベーションというと新規性のある技術開発、
プロダクト開発と考えがちですが、
イノベーションは必ずしも、
技術開発を伴うものだけではありません。

新しいビジネスモデルの開発も、
イノベーションです。

クロネコヤマトの宅急便、
スターバックスコーヒー、
リッツカールトンホテル、
ノードストロームなどなど、
サービスビジネスの世界でも
新たなビジネスモデルのイノベーションで
成功してきた企業もたくさんあります。

コトラー教授は、

アマゾンの登場という新たなWeb流通チャネル
のイノベーションによって、
既存の産業、業界が変化を余儀なくされている

と指摘しています。

この他、国内では、楽天をはじめ、
イノベーティブな販売チャネルや
コミュニティーの形成により、
顧客とのコミュニケーションも含めた
新たな方向が模索されています。

これらの流れに対して、コトラー教授は、

企業が、安全を望むと成長の余地は
損なわれてしまう。
新しいアイデアを生むためには、
カスタマーの近くにいることが必要となる。
顧客の声を聴いて、コクリエーション(共創)すること
が大切である。


…と語っています。

コトラー教授は、最新刊『コトラー8つの成長戦略』で、
企業の成長を引き出すカギを示しています。

次回、それについて触れたいと思います。


天崎 拝



◆今日出逢った素敵な言葉◆


新しいアイデアを生むためには、

カスタマーの近くにいることが必要となる。

顧客の声を聴いて、

コクリエーション(共創)すること

が大切である。

フィリップ・コトラー

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コトラーカンファレンスに参加して思うこと1

コトラーカンファレンスに参加して思うこと1



先週、6月17日に、マーケティングの大家、
フィリップ・コトラー教授が来日されました。

日本マーケティング学会、日本マーケティング協会
そして創業100周年を迎えたネスレ日本の協賛で、
コトラーカンファレンスの開催によるものです。

大学時代に、分厚いマーケティング・マネジメント
をテキストに学び、もう35年もお付き合いしている
心の師の一人に逢えて、本当に嬉しいひと時でした。

以前読んだコトラー教授の著書「マーケティング3.0」は、
非常に衝撃的でした。


コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則コトラーのマーケティング3.0 ソーシャル・メディア時代の新法則
(2010/09/07)
フィリップ・コトラー、ヘルマワン・カルタジャヤ 他

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マーケティング1.0は、製品中心のマーケティング。

いわゆる「マーケティング・ミックス」や「4P」に
象徴されるマーケティングで、
50~60年代、アメリカの基軸産業が
製造業だった時代に開発された概念です。

しかし、
70年代に入って、アメリカは不況期を迎えます。
日本を始めとしたアジア製品も市場を脅かし始め、
有効な需要創出のためには、製品でなく、
消費者を中心に据えないといけないという考え方が
支配的になったのです。

いわゆる、
「STP」=セグメンテーション、ターゲティング、
ポジショニング
に注目され、
この消費者志向のマーケティングが、
マーケティング2.0
であると言います。

現状でも、
多くの企業は、このマーケティング2.0の段階
に留まっています。

では、
マーケティング3.0とは何でしょうか。

一言では「価値主導のマーケティング」です。

価値主導のマーケティングとは、
「協働マーケティング」「文化マーケティング」
「スピリチュアル・マーケティング」


の三つを含んだ概念です。

協働、文化、スピリチュアルのマーケティング

精神、心のマーケティング、
これは、まさに日本的経営の真髄です。

コトラー教授は、

3.0時代には、
市場が企業や商品サービスに求める
レベルがどんどん高まり、マーケティングの対象
とするレベルも、より高次にシフトしていき、
スピリチュアルにまで行きつく

と言います。



image_20130622144943.jpg




この図は、
マーケティング戦略でのヒエラルキーを表していますが、
マーケティングの進化に伴って、戦術レベルから
戦略レベルへと、さらには企業の根幹となる
ミッション、ビジョン、コアバリューまで、
マーケティング自体が、より上位にシフトしつつ
あると言えます。

コトラー教授は、マーケティングの目的が、
このように変わってきていると言います。

マーケティング1.0
どのようにして販売できるのか?

マーケティング2.0 
どのように顧客に継続購入して頂くか?

マーケティング3.0 
どのように生活者に、
製品開発や販売に協力して頂けるか?


ではどのようにすれば、
企業は生活者から積極的な協力を頂くことが
できるのでしょうか。

それは、
生活者に、企業のビジョン、ミッション、
企業の生き様に共感して頂く
ことです。

共感して頂いて初めて、
購入して頂けるのです。

共感して頂き、
購入して頂いて初めて、
ファンになって頂けるのです。

そして、
ファンになって頂いて初めて、
協力して頂けるのです。


天崎 拝




◆今日出逢った素敵な言葉◆

マーケティング3.0

それは、

協働、文化、スピリチュアルのマーケティング。

フィリップ・コトラー


image_20130622144529.jpg







 


 





 

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06/22のツイートまとめ

HideoAmazaki

Reading:富士山が世界遺産に登録決定 NHKニュース http://t.co/dg8sGAtuiIやりました。富士山は日本一の山。
06-22 21:06

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イノベーションを起こすために必要なことは何か3

イノベーションを起こすために

必要なものは何か3




今週は、
模倣とイノベーションをテーマに
書いています。

早稲田大学 商学学術院の井上 達彦教授は、
その著書、「模倣の経営学」で
経営者が何を模倣するのかについて
事例をあげて説明しています。


模倣の経営学―偉大なる会社はマネから生まれる―模倣の経営学―偉大なる会社はマネから生まれる―
(2012/03/08)
井上達彦

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ジレットが髭剃り本体を安売りして、
替え刃で収益を上げるというモデルは、
ジレットモデルとして有名です。

これを模倣したのが、
キャノンのコピー機レンタルです。
コピー機を安くレンタルすることで、
トナーや紙で利益を上げるという
仕組みは、全く同じモデルになっています。

最近では、
ネスレ日本のネスプレッソは、
さらにこれらを模倣して成功しています。


Nespresso オートタイプ PIXIE(ピクシー) レッド C60-RE-INespresso オートタイプ PIXIE(ピクシー) レッド C60-RE-I
()
Nespresso (ネスプレッソ)

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ネスプレッソのマシーンは、
家電量販店で安価で販売して普及させ、
使用するカプセルは、通販などのチャネルも使って
販売しています。

最近では、10人ほどの小さなオフィースにも、
マシンをレンタルして、カプセルを通販で提供するという
全くコピーマシンと同じ展開を始めています。

image_20130616222805.jpg


井上教授は、ビジネスモデルをPーVAR
のフレームワークで説明しています。

PーVAR
すなわち、

・Positionー競合ポジション、顧客セグメント

・Valueー価値提案

・Activityー鍵となる活動、成長エンジン、収益エンジン

・Resourceー鍵となる経営資源、チャネル、顧客との関係性



image_20130616224944.jpg



例えば、
スターバックスの場合、
創業者のハワード・シュルツ氏は、
イタリアのエスプレッソバーと出会い、
コーヒー豆の焙煎と販売だけでなく、
コーヒーの文化そのものを
提供すべきであると考えました。


スターバックス成功物語スターバックス成功物語
(1998/04)
ハワード シュルツ、ドリー・ジョーンズ ヤング 他

商品詳細を見る


このエスプレッソバーの模倣から
始まったのが、スターバックスです。

このスターバックスのビジネスモデルを
PーVARのフレームワークに当てはめると
こうなります。

Pー顧客は、当初は、コーヒー文化と魅力を知らない人
競合は、なし
Vー提案価値は、くつろぎと交流の場、サードプレイス
Aー成長エンジンは、直営店展開、従業員との信頼関係
収益エンジンー高品質のコーヒーとサービスに見合う価格
Rー経営資源は、直営店、顧客との絆、従業員とのフィロソフィ
の共有


また、
同じコーヒーショップでも、
フランスの立ち飲みカフェを
模倣してスタートしたのが、
ドトールコーヒーです。


ドトールコーヒー「勝つか死ぬか」の創業記 (日経ビジネス人文庫)ドトールコーヒー「勝つか死ぬか」の創業記 (日経ビジネス人文庫)
(2008/09)
鳥羽 博道

商品詳細を見る


ドトールコーヒーの創業者、
鳥羽博道氏は、
優れた人物、優れたものがあったら、
恥じることなく大いに見習って学ぶべき
という考えを持っています。

要は、他の人から学び取ることだ。
つまり、見倣う、真似るというところから
出発することが何よりも手っ取り早い方法だ。

自分より優れた人物を探して、
その人から徹底的に学び取る。
学び取って、学び取って、
もう学び取るものがないようにしてしまうのだ。


つまり、
徹底して見倣い、研究して、模倣することです。

そのプロセスで、そのビジネスのノウハウ、ドウハウが
蓄積されます。

そして、
その蓄積され、向上したノウハウ、ドウハウ
の上に、独自のオリジナリティーが生み出される

わけです。

徹底した模倣の先に、
独自性が生み出されるという
イノベーションのプロセスなのでしょう。


天崎 拝


◆今日出逢った素敵な言葉◆

要は、他の人から学び取ることだ。

つまり、見倣う、真似るというところから

出発することが何よりも手っ取り早い方法だ。

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ドトールコーヒー 鳥羽博道氏


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イノベーションを起こすために必要なものは何か2

イノベーションを起こすために

必要なものは何か2




前回から、
イノベーションをテーマに、
書いております。

image_20130616220148.jpg


経営の神様、ピーター・ドラッカー氏が
その著書『マネジメント』で、

企業の基本機能は、
マーケティングとイノベーションである


と言っていることは周知の通りです。


マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則
(2001/12/14)
ピーター・F・ドラッカー

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そして、

マーケティングの理想は、
販売を不要にすることである


また、

イノベーションは、決して技術や知識の発明だけでなく、
社会を変えるコンセプトそのものである


であるということに触れました。

そして、
イノベーションの原点は、これまでのものに、
新しい切り口を加えた模倣にある


つまり、

模倣は、独創の母である。
イノベーションの原点には、
模倣があると思います。

image_20130616222206.jpg


「考えるヒント」などを書いている
文芸評論家、小林秀雄氏は、

模倣は独創の母である。
唯一本当の母親である。
二人を引きはなしてしまったのは、
ほんの近代の趣味にすぎない。


と言っています。

芸術家、ピカソは、
模倣の天才と言われています。

ピカソは、大量の作品を残していますが、
次々とその作風を変えています。

その作風には、必ずお手本となる先人の
モデルがあります。
最初は先人を見倣うことから出発し、
それを乗り越えて、自分らしい作品を
生み出しているのです。

image_20130616222449.jpg



ですから、
芸術家の仲間の間では、
ピカソが来ると自分の作品をすべて盗まれる
と恐れられていたと言います。

しかし、
ピカソは、模倣からスタートしているものの
最終的には、独自の芸術に昇華していました。

一方で、
フランスの作家、シャトーブリアンは、

独自な作家とは、誰も模倣しない者ではなく、
誰にも模倣できない者である


と言います。
本物の芸術は、模倣されても、
本質は模倣できないものだということでしょう。

これは、芸術の世界だけではありません。

経営の世界でも同じなのです。

「お値段以上」でおなじみのホームセンター、
ニトリを立ち上げた似鳥昭雄社長は、

我流はダメだ。
生きている時間が少ないから、
先例から学べ。


と言います。




では経営における模倣とはなんでしょうか。



早稲田大学 商学学術院の井上 達彦教授は、
その著書、「模倣の経営学」で
経営者が何を模倣するのかについて
こんな事例をあげています。


image_20130616222805.jpg



模倣の経営学―偉大なる会社はマネから生まれる―模倣の経営学―偉大なる会社はマネから生まれる―
(2012/03/08)
井上達彦

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クロネコヤマトの宅急便事業を立ち上げた
小倉社長のイノベーティブなアイデアは、
模倣からスタートしていると言います。

アメリカで、角角にあるUPSの黄色い看板を見て、
配送密度・方式をUPSから新たなビジネスを発想しました。

もうひとつは、牛丼チェーンの吉野家。
メニューを絞り込んで、
「早い、安い、うまい」で提供するところから、
荷物が早く着く、安く送れるというコンセプトを
閃きました。

そして、
旅行のJALパックから、
サービスをパッケージ化、標準化するという発想を
導き出しました。

これらの異業種のビジネスをヒントに
新たな宅急便というビジネスモデルを
開発し、これが、日本の物流ビジネスに
革新的な変革をもたらしました。

複数の仕組みを模倣して
新たなモデルを生み出し、
社会を変革するイノベーション
に昇華
したわけです。

また、
日本コカコーラは、
全国の自動販売機網という最強のチャネルを
構築したのちに、No.1商品に追随して
UCCコーヒーに対してジョージアで対抗し、
ポカリスエットには、アクエリアスでシェア
の逆転を実現しています。

このように、
ビジネスモデルを模倣しつつ、
独自のモデルを作り上げる方法が、
考えられます。

①異業種、海外、過去から学ぶ
②仕組みを模倣する

という方法です。

こうして模倣して出来上がったモデルが、
革新的な仕組みが出来上がると
その差別化は、決して目立たないが、
真似しにくいモデルとなります。

仮に真似するにしても、時間がかかり、
長期間優位性が続くことになります。

製品・サービスの差別化は、
目立ちますし、わかりやすいし、
華々しい成功が得られる反面、
真似しやすく、持続時間が短いことになります。

模倣によるビジネスモデルの構築が、
差別化のポイントだと言えるでしょう。




天崎 拝


◆今日出逢った素敵な言葉◆


我流はダメだ。

生きている時間が少ないから、

先例から学べ。

image_20130616222806.jpg



ニトリ、似鳥昭雄社長

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06/17のツイートまとめ

HideoAmazaki

"@sladanbot: 勝ちたいという思いが強い方が勝つ!! / 高頭監督 http://t.co/qdbJJCjMab";--そうなんですね。最後は思いです。
06-17 20:12

"@John_lennonbot: 生きていればいいこともあるさ"---その通りです。
06-17 20:08

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イノベーションを起こすために必要なものは何か1

イノベーションを起こすために

必要なものは何か1




私の最近の仕事は、
これまでのマーケティング戦略に加え、
イノベーション推進が加わりました。

マーケティングとイノベーションは、
経営の神様、ピーター・ドラッカー氏が
その著書『マネジメント』で、

企業の基本機能は、
マーケティングとイノベーションである


としていることでも有名です。


マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則
(2001/12/14)
ピーター・F・ドラッカー

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では、
マーケティングとは、なんでしょうか。

ドラッカーはこう言います。



マーケティングの理想は、
販売を不要にすることである


顧客に売り込まなくても、
自然に「売れてしまう状態」をつくる
のが、
マーケティングだということです。

つまり、
顧客に、「自分は、これが欲しかった」と
気づいて頂くことであり、そのためには、
顧客が何を欲しているか、何を望んでいるか、
何に価値を認めるかを知らなければなりません。

ドラッカーはまず「顧客に聞きなさい」と言いいますが、
しかし同時に、
顧客は必ずしも答えを知っていないとも言っています。

つまり、
漠然とは感じていても、
自分では気づいていないことだからです。

この気づいて頂くというのが、
マーケティングの役割なのです。

image_20130616220148.jpg



では、もう一つの
イノベーションとはなんでしょうか。

イノベーションはより大きな価値、
新たな価値や行動を生み出し、
市場や社会に変化を与えるもの
です。

たとえば、アップルのiPodやiTunesは、
音楽の聴き方、音楽の売り方、
アーティストやレコード会社の収益構造をも
変えてしまいました。

技術的な面からすれば、
アップル以外にも、ソニーでも、パナソニックでも
可能だったことです。

しかし、
なぜアップルにしか成し得なかったのでしょうか。

それは、
アップルの考える「イノベーション」が、
技術などのシーズだけでなく、社会や市場のニーズに
焦点を当てていたからだと思います。

イノベーションは、決して技術や知識の発明だけでなく、
社会を変えるコンセプトそのものだと言えます。

では、
そのイノベーションとは、
どのように生み出されるのでしょうか。

オーストリアの経済学者、ヨーゼフ・シュンペーターが、
その著書『経済発展の理論』において、
初めてイノベーションを経済学で取り上げました。


image_20130616220507.jpg


シュンペーターは、
イノベーションを物事の「新結合」としてとらえました。

新結合とは、
これまであるものを、新機軸、新しい切り口、捉え方によって、
新しい活用法を創造すること
です。

もちろん、新しい技術開発や発明もありますが、
それだけでなく新しいアイデアから社会的意義
を持った新たな価値を創造し、
社会的に大きな変化を生み出す幅広い変革を
意味しています。

つまり、
イノベーションの原点は、
これまでのものに、
新しい切り口を加えた模倣にある
と言ってもいいでしょう。

その意味で、

模倣は、独創の母である
イノベーションの原点には、
模倣があるというわけです。


天崎 拝


◆今日出逢った素敵な言葉◆

企業の基本機能は、

マーケティングとイノベーションである

ピーター・ドラッカー
















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高い満足度の源泉とは何か4

高い顧客満足度の源泉とは何か4



プロの学校の天崎です。

これまで3回続けて、
武蔵大学の黒岩健一郎教授の著書、
「なぜあの会社は顧客満足度が高いのか」
について触れてきました。



なぜ、あの会社は顧客満足が高いのか―オーナーシップによる顧客価値の創造なぜ、あの会社は顧客満足が高いのか―オーナーシップによる顧客価値の創造
(2012/11/07)
黒岩 健一郎、福冨 言 他

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この本では、
私の務めるプルデンシャル生命保険も、
リッツカールトン、スターバックス、
ユナイテッドアローズなどと共に、
顧客満足度の高い企業として取り上げて頂いています。

そして、顧客満足度の鍵を

社員のオーナーシップ

であるとしています。



つまり、
オーナー企業の社長が、
自分の企業に対して持っている愛情、気持ち、
これを社員個人個人まで浸透した状態

と言い換えることもできます。

確かにそういう企業の社員は、
会社=社員ですから、
会社の成功は自分の成功、
顧客の喜びは自分の喜び
と感じることができるでしょう。

では、オーナーシップは、
本当に育成できるものなのでしょうか。

私は難しいと思います。

正確に言えば、

オーナーシップは、育てることは出来ない。
しかし、
オーナーシップの育つ環境をつくることは出来る、


と考えています。

では、
オーナーシップの育つ環境とは、
何でしょうか。

私は、ふたつのポイントがあると考えています。

ひとつは、
前回お話をした『報酬制度、人事制度』です。

従来の年功序列、終身雇用ではなく、
『貢献に応じた報酬』
が基本でなければなりません。

では、何に対する貢献なのでしょうか。
それはまず、
『顧客への貢献』
でなければなりません。

そして、顧客への貢献が、
顧客からの支払いとなり、
その支払いから、
社員が収入を得るという形です。

こういう形であれば、
社員にとって、
顧客はマイクライアントであり、
顧客にとって、私の担当者=会社となります。

顧客への貢献に努めれば、
結果、会社への貢献にもなるわけです。

このような報酬、人事制度は、
オーナーシップを生むために重要なポイントです。

しかし、これだけでは、
オーナーシップは育ちません。


オーナーシップを持つ企業は、
その環境をつくっていると言いましたが、
それが仕組みになってること、
さらには文化になっていること
が、
重要なポイントです。

1回目に書きましたが、
本人が持っている仕事の動機と
企業が顧客に提供している価値が、
同じベクトル上にあることが、
オーナーシップにつながっている
ことが重要です。

私の会社でも、
オーナーシップを生み出すものとして、
このミッションをコアにしたフィロソフィーへの共感
が、
非常に重要なファクターになっています。

では、
どうすれば共感をひき出せるのでしょうか。

それは、採用プロセスの中で、
企業としての目的・ビジョンなどを徹底して、
伝えている
ことが挙げられます。

そして、それに共鳴できない人は、
結果としてこの会社には入ってきません。

つまり、
いかにフルコミッションという仕事に
魅力を感じても、理念に共鳴できない人は、
採用することがありません。

また、いかに理念に共鳴できても、
フルコミッションという報酬制度に
リスクを感じる人は、
この会社に来ることはありません。

ですから、どのような人を採用するかという前提が、
明確であるということです。


なぜ、明確になっているのでしょうか。

それは、この会社に集う仲間たちが皆、
会社のミッション、ビジョンなどのフィロソフィーを
心から共鳴し、心から信じ抜き、
それが企業文化となるところまで昇華している
からです。

文化として認識できるからこそ、
オーナーシップが生み出され、
顧客の期待をはるかに超える、
卓越したサービスを
一人ひとりが、自らの感性で考え、
創り出すことができるのです。

全く生保経験のない、
優秀な営業マンが、
ライフプランナーという
仕事のミッション、ビジョンに共鳴し、
決意と覚悟を持って転職する
というところに、
実は弊社の成功のキーファクターがある
のだと思います。

このように、個人の目標、夢や動機と
企業の目的や戦略が同期することで、
オーナーシップが生み出され、
大きな力を発揮することとなるのでしょう。

天崎 拝



◆今日出逢った素敵な言葉◆


オーナーシップは、

育てることは出来ない。

しかし、

オーナーシップの育つ環境を

つくることは出来る。

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高い満足度の源泉とは何か3

高い満足度の源泉とは何か3



前回、前々回と
武蔵大学の黒岩健一郎教授の著書、
「なぜあの会社は顧客満足度が高いのか」
について触れてきました。


なぜ、あの会社は顧客満足が高いのか―オーナーシップによる顧客価値の創造なぜ、あの会社は顧客満足が高いのか―オーナーシップによる顧客価値の創造
(2012/11/07)
黒岩 健一郎、福冨 言 他

商品詳細を見る



この本の中に、私の務めるプルデンシャル生命保険も、
リッツカールトン、スターバックス、
ユナイテッドアローズなどと共に、
顧客満足度の高い企業として取り上げて頂いています。

そして、顧客満足度の鍵を

社員のオーナーシップ

であるとしています。

オーナーシップとは、

仕事や会社が、他人事(ヒトゴト)ではなく、
自分事(ワガコト)として捉えるだけの
当事者意識を持っていること


です。

つまり、
オーナー企業の社長が、
自分の企業に対して持っている愛情、気持ち、
これを社員個人個人まで浸透した状態


と言い換えることもできます。


今までも、これらの企業について
書かれている本はたくさんありました。

しかし、黒岩教授の視点のユニークな点は、
これらの企業と対になる優良企業を
もう一つのオーナーシップを生む企業として
取り上げている点です。

それぞれの企業が提供するサービスの型を
二分して対照して示しています。

では、
提供するサービスの2つの型とは、
何でしょうか。


1.カスタマイズ型企業


顧客の志向に個別具体的に
対応するサービスを提供する
ことで成功している企業。




2.ユニバーサル型企業


顧客層を絞らず、多くの顧客に妥当な価格で
普遍的なサービスを提供する
ことで成功している企業。


この視点で、
ホテル業界では、
リッツ・カールトンとスーパーホテル

コーヒーショップでは、
スターバックスとドトールコーヒー

回転鮨では、
銚子丸とスシロー

生命保険では、
プルデンシャル生命保険とライフネット生命保険

ファッションでは、
ユナイテッドアローズとファーストリテイリング


これらの企業は、同じ業界ですが、
全く真逆のビジネスモデルで成功しています。

その共通点が、

オーナーシップである

としています。

この対比の中での指摘は、
当事者としても正しいと思いました。

しかし、
オーナーシップは、
本当に育成できるものなのでしょうか。

私は難しいと思います。

正確に言えば、

オーナーシップは、育てることは出来ない。
しかし、
オーナーシップの育つ環境をつくることは出来る、


と考えています。

オーナーシップの育つ環境とは、
何でしょうか。

私の会社で考えると、
ヘッドハントによる採用をしていますが、
ざっくりと言えば、
100人に声を掛け、30人にレクチャーして、
1人採用できるというほどの厳しい確率の採用です。

色々な視点で候補者を評価しますが、
この会社で成功しているメンバーの多くは、

自らの知性と感性で自分流のビジネスを考えて
仕事のスタイルを創り出すことが好きな人たち

であると思います。

つまり、

アントルプルヌール、企業家精神を持つ人たち

であるということです。

会社から与えられた動機ではなく、
個人の動機が明確であるということです。

まず、そういう人でなければ、
経営者と同じ思いにはなれません。

ただし、
会社が、アントルプルヌールを求めなければ、
企業家精神を促進する環境をつくらなければ、
そういった人たちが入社することもなく、
育つこともありません。

では、
企業家精神を促進する環境とはなんでしょうか。

ひとつは、
報酬制度、人事制度です。

年功序列、終身雇用という環境では、
どんなに優秀であっても若い人たちが、
努力し、成長することなど期待出来ません。

この会社に来る多くのメンバーは、
前職のここに疑問を感じていたはずです。

つまり、報酬制度は、

貢献に応じた報酬

が基本でなければなりません。

では、何に対する貢献なのでしょうか。

それはまず、

顧客への貢献

です。

これなくして、仕事の意味がありません。

私の会社のメンバーは皆、

何よりもお客様の感謝を自分の喜びと感じる
ことのできる人たちである


と自負しています。

そして、顧客への貢献が、
会社への貢献となるのです。

極論をいえば、
顧客への貢献が、顧客からの支払いとなり、
その支払いから、社員が収入を得るという
形が理想である
と考えます。

それに、例えば、
ボーナスのような形で、
会社への貢献への報酬をプラスする
ということも必要でしょう。

こういう形であれば、
社員にとって、
顧客はマイクライアントであり、
顧客にとって、私の担当者=会社となります。

これが、
社員のオーナーシップであり、
顧客のオーナーシップとなる訳です。

ただし、
ここに会社という存在は、
通過点としてスルーしますので、
希薄となります。

しかし、
顧客と社員の関係は強いつながりができます。
まさに、マイクライアント、マイカンパニー
という絆です。

これが、
まさに真のオーナーシップの醸成
であると思うのです。


天崎 拝


◆今日出逢った素敵な言葉◆


マイクライアント、

マイカンパニー

という顧客と社員の強い絆。


これが、真のオーナーシップの醸成

であると思うのです。


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