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戦略は実行である7  継続的な対話


戦略は計画的に策定される、

と同時に創発的に形成されなければならない。



ヘンリー・ミンツバーグ、マギル大学経営学教授




戦略は、実行である2で、
プロイセン王国、陸軍参謀総長の
ヘルムート・フォン・モルトケの言葉を引用しました。

戦略とは、「長期的な行動計画」ではなく、
「絶えず状況を変えてゆくことで、
中心的な考えを変革すること」である。


つまり、戦略とは、山登りで山頂を目指すように、
スタティックで固定的な目標に向かうものではないと考えています。

むしろ、現場からのフィードバックを迅速に取り込んで、
軌道修正し、より実行可能な形にしてゆくかが重要であり、
動的な変革のプロセスであると言っていいでしょう。

そのプロセスの中で、
コアコンセプトや方向性も探りながら、
波乗りのように進めてゆくのが戦略の実践なのです。

それでは、このダイナミックな動きを絶やさず、
波に乗り続けるように戦略を推し進めてゆくためには、
何が必要なのでしょうか。

私は、体験的に3つの要素が必要であると考えています。

1.大局観と集中力     リンク付ける

2.柔軟性(素直さ、謙虚さ)と自然な形でのイニシアチブの禅譲

3.継続的な対話(フォローアップとモニタリング)


本日のテーマは、

3.継続的な対話(フォローアップとモニタリング)



当たり前のことですが、
コミュニケーションは本質的に、
話し手と聞き手とが別個の人格であることが
前提です。

ですから、話し手と聞き手の間には、
見えないギャップが存在しています。

例えば、会社でよくTV会議を行いますが、
話し手がいかに懇切丁寧に
説明したからといって
それが、相手に聞いてもらえたか
どうかはわかりません。

また、聞いてもらえたからといって、
聴いてもらえたかどうかわかりません。

さらに、聴いてもらえたからといって、
それが全て意図通りに、
理解してもらえたかどうかもわからないのです。

そして、理解してもらえたからといって、
賛成してもらえた訳ではありません。

賛成してもらえたからといって、
腑に落ちて納得し行動しようと思って
もらえるかどうかはわかりません。

まわり口説い表現をしましたが、
コミュニケーションというのは、
実は非常にあいまいな上に、
成り立っているものです。

しかし、私達は、相手に一生懸命に伝えることで、
こちらの意図や思いが伝わっているはずだと
考えてしまいます。

そして、これ位は、分かってくれているはずだと
期待値も含めた思い込みをしてしまいがちです。

そして、結果がでなければ、戦略が悪かった、
いや現場が動かないのが問題だ、
といった短絡的な原因追及が始まります。

つまり、伝えることも重要ですが、
もっと重要なことは、共有することだということです。
共有しない限り、意図した実行はない訳です。

マギル大学教授、ヘンリー・ミンツバーグ氏は、
その著書、「戦略サファリ」で、
戦略について、

 計画的戦略
 創発的戦略


の関係を次のように言っています。


一方的に計画的で、
全く学習のない戦略はほとんどない。

しかしまた、一方的に創発的で、
コントロールの全くない戦略もない。

現実的な戦略は、全てこの二つを
併せ持たなければならない。


つまり、学習しながらも計画的に
コントロールするのである。

別の言い方をすれば、
戦略は計画的に策定される、
と同時に創発的に形成されなければならない
ということだ。

効果的な戦略というのは、
予期せぬ出来事への対応力と予測する能力を
兼ね備えたこれらの2つの戦略の組み合わせなのだ。



つまり、計画的な戦略だけでも、
創発的戦略だけでも、十分ではないということです。

戦略とは、
初めに意図されたものであると同時に、
実践の段階で、行動の1つ1つが集積され、
その都度学習をするプロセスの中で、
一貫性を持ちながら形成されるものなのです。

ですから、戦略の第一歩は、まず計画的な戦略、
すなわち、意図、目的、目標、打ち手について、
しっかりと伝えなければなりません。

それも、皆と共有化できたと思えるところまで、
徹底的に対話を続けなければなりません。

そして、共有できたと思えたならば、
更にもうひと押しするぐらいまで
対話しなければなりません。

話し合いも、うるさいと言われるほど
やらなければ実際の効果はないと考えるべきでしょう。

また、手を替え、品を替えて、
言い続けていかなければなりません。

私が今進めているプロジェクトも、
その戦略が現場に広く伝わり、浸透するために、
様々な方法で、重層的に展開しています。

会議、プロモーション、セミナー、研修会、
ビデオ配信、ツール提供、成功事例紹介など、
波状的に、打ち出しながら、
現場との対話を積み重ねています。

そのような対話の繰り返しの中で、
徐々にこちらの意図が現場に伝わっている
という手応えが出ています。

また現場との対話の中で、修正すべき点、
新たな課題、具体的な打ち手も発見できます。
そこに、迅速に対応するスピード感も重要です。

このような戦略的な対話は、
これでもか、これでもかと積み重ね、
臨界点に達しないと戦略的な意味の共有は
できないのだと痛感します。

それでは、対話を繰り返しながら、
戦略を共有するために、
必要なことはなんでしょうか。


武士の精神を語る言葉に、

士は己を知る者のために死す

というものがあります。

対話の基本は、問いかけです。
そして、聴くこと、傾聴することに尽きます。

どんな褒め言葉に惑わされない人でも、
自分の話に心を奪われる聞き手には
惑わされると言います。

組織における対話でも、
単に論理的なメッセージや結論を伝えるだけでは
不十分なのです。

こちらの感情や気持ち、思いまでをいかに伝え、
共感、共有を得るかが大切なのです。

日本人には、コミュニケーションと
飲みニュケーションがあると言いますが、
時にはこれが効果的な場面もあると感じています。

お互いの価値観や個人的な体験も
シェアしてゆくことで、
初めてお互いの気持ちがわかり、
より納得しやすい土壌をつくることも
あるのだと思います。



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