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マクドナルド原田CEOに学ぶ、戦略のシーケンス3

マクドナルド原田CEOに学ぶ、

戦略のシーケンス3



数字やデータだけでは、答えは出ない



マクドナルドCEO、
原田泳幸氏の就任後から
7年連続で売上拡大し、
10年12月期決算では経常利益も
上場以来最高益を更新した軌跡を辿っています。

原田氏は、「どん底」であったマクドナルドを
いかに復活させたのか、
原田氏の新著、「成功を決める順序の経営
をベースに考えています。



成功を決める「順序」の経営 ―勝つためには戦略の順番を間違えるな (日経ビジネス経営教室)成功を決める「順序」の経営 ―勝つためには戦略の順番を間違えるな (日経ビジネス経営教室)
(2013/05/31)
原田泳幸

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第一話では、
就任して連続して打ち出した、

QSC向上⇒100円メニュー⇒値上げ

…という一連の戦略の打ち手の順序、
シーケンスは、偶然ではなく、
必然だったという点に触れました。

つまり、戦略というのは、
まるで、ジグソーパズルを1つひとつ組んでいくように、
実行のシーケンスを考えることが重要だ

ということです。

そして、第2話では、
打ち手には因果関係が必要で、
それも強く、太く、長く、一貫性を持って、
つないでいかなければならず、
個々の打ち手に時間軸を入れて、
その順序を考えることが重要になる

いうことに触れました。

それが戦略のストーリーです。

ストーリーというのは、
個別の戦略の順序に、因果関係と相互作用を考えて、
ひとつ一つの点である打ち手をつなぎ合わせ、
一つの線にします。
次に、その線を次の打ち手につなげて、
面にしてゆきます。
そして、最後にその面をつないで立体にしていく、
この流れで、戦略の立体構造をつくっていきます。


ここで重要なのは、
ひとつ一つの打ち手は、
当たり前のことだ
ということです。
決して奇策ではありません。
戦略に、「消える魔球」などは存在しないのです。

image_20130629235641.jpg



それでは、それらの打ち手を
どこから導き出せばいいのでしょうか。

マクドナルドの原田社長はこう言います。


何か新しいことを始めようという時には、
徹底してデータを集めて検証しながら
物事を進めます。

だから数字は大好きですよ。
無機的に見える数字の羅列には、
本当は有機的な意味が隠されていますから。



つまり、
仮説をデータで徹底的に検証する
ことだということです。

確かに、原田氏の言うように
QSCの徹底で、顧客満足度を上げる、
従業員満足度を上げ、定着率を上げる
100円Mac、ドライブスルー、24時間営業で、
客数を上げる、
クウォーターパウンダーなどで客単価を上げる、
戦略的閉店で効率を上げ、コストを下げる

など、マクドナルドの戦略は、
徹底的に数字の裏付けをとり、
見える化されています。

しかし、
原田氏は、こうも言います。

数字やデータだけでは答えは出ない。
もっとはっきり言えば、
リサーチデータだけで戦略を立ててはいけない。


非常に矛盾したことに聞こえるかもしれませんが、
これはよくある落とし穴と言えます。

人口統計で、14歳以下の人口が減少する、
高齢者者が増えるというデータがあります。
これは間違いのない事実です。
また、健康志向というトレンドも明確にあります。

ここから、ヘルシーでボリュームのないメニューが
必要だという結論は容易に得られます。

しかし、現実にマクドナルドで一番売れているのは、
ビッグマックであり、メガマックやクウォーターパウンダー
といった商品を揃えています。
マクドナルドに高齢者が通って、
ヘルシーなサラダやベジタブルバーガーを食べるという
光景は、今は想像ができません。

むしろ、
子供に目を向けて、子供の好きなボリュームのある
メニューを揃え、おもちゃやDSとひもづけしていくことを
しています。

私もそうですが、小学生の時に初めてマクドナルドの
ハンバーガーを食べて、美味しいと感じました。
ですから、子供ができても一緒にマクドナルドに行きます。

子供の時に美味しいと感じたものは、
大人になってもやはり美味しいと感じる
のではないでしょうか。

ハンバーガーとフライドポテトは、
健康に良くないとよくいわれますが、
それはバランスの問題であり、
それしか食べないような食生活でないかぎり、
問題があるとは言えません。

ですから、無理に健康志向のメニューを
取り入れなくても、ターゲットが明確であれば、
選択するのは顧客であるということでしょう。

つまり、
本当に顧客が求めているものは、
アンケートや調査では出てこない
ということではないでしょうか。

本田宗一郎氏も、

この世で一番信用できないのが、
市場調査のアンケートだ。

と言っていたのも、同じ考えだと思います。

本当に、顧客自身が気づいていない
深層的ニーズは、アンケートや市場調査では
捉えられないのです。

この世の中に存在しないもの、
体験したことのないものについて、
お客様が正確に答えることは出来ないのです。

では、
どうやってこの世に存在しない新たなニーズを
発見できるのでしょうか。


それは、
深層のニーズ、潜在的なニーズを見抜く
ビジネスインサイト、

すなわち経営的な洞察です。

ビジネスインサイトとは、
何でしょうか。

流通科学大学の石井淳蔵学長は、
その著書、「ビジネスインサイト」で
こう言います。

経営者は跳ばなければならない。

与えられた状況の中でやるべきこと、仮説を考え、
その一つひとつを現実の事実で検証し確かめる。

そして、経営の指針を立て確実に実行する。

それを繰り返すことで、経営の質は改善される。

それを可能にするのは、
経営者の「暗黙に認識する力」と
それを育む「対象に棲み込む力」である。





ビジネス・インサイト―創造の知とは何か (岩波新書)ビジネス・インサイト―創造の知とは何か (岩波新書)
(2009/04/21)
石井 淳蔵

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ビジネスインサイトについては、
後日改めて触れたいと考えていますが、
経営者の直観というものが、
重要であることは間違いありません。


原田社長は、

知識や経験は、自身の中にある内なる
チェンジリーダーシップを封じるバリア
にもなってしまう。


と言います。

つまり、
イノベーションのジレンマであり、
成功の復讐というものが必ず存在する
ということでしょう。

それを克服するには、
新しい価値を生み出す方法を
考えて、考えて、考え抜いて、
これだと確信できるまで戦略を練りこんでいくこと。


そして確信できるものが出来上がったら、
後はそれを信じてひたすら実行するのみです。

実行して行く上で、
データは、成否を検証するための
重要な要素になるわけです。

原田社長は、一連の改革のテーマとして
「Back to the basic with innovative manner」
を掲げています。

つまり、
単なる原点回帰ではなく、
確信的な手法をもって、マクドナルドらしさに
立ち返るという挑戦的なメッセージなのです。

イノベーションというと
とかく現状否定で、
全く現状から離れたことをするように
考えがちですが、
本当の意味でのイノベーションは、
「らしさ」からそれない範囲の中で、
どんどん新しいことに、
チャレンジをしていくことなのです。

イノベーションは自己否定から始まります。
しかし、らしさを忘れてはならない
のです。

経営者やマーケターには、
冷徹に数字を捉える目と
数字では見ることのできないビジネスインサイトを
育むブレインとマインドが必要だ
ということなのでしょう。


天崎 拝


◆今日出逢った素敵な言葉◆

数字やデータだけでは答えは出ない。

もっとはっきり言えば、

リサーチデータだけで戦略を立ててはいけない。



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