プロの学校

なんでもできる平均人(ジェネラリスト)より、これが強みだというプロフェッショナルを目指せ! プロの自分をつくる極意を伝授。 成長を続けるための「心・技・体」入門。

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コアバリューを持っているか、実践しているか

ビジョンや経営哲学というものは、

印刷して手渡すだけで従業員の中に浸透する

というものではありません。

会社を存続する意味はどこにあるのか、

会社にとって内部顧客と呼ばれる従業員や

取引先の業者さんはどんな位置づけなのか、

外部顧客と呼ばれる人たちは会社にとって

どういう位置づけなのか、

これらがきちんとわかっていないと

クレドは機能しないのです。


   リッツカールトン日本支社長 高野昇





多くの企業が、行動規範、行動指針、コアバリューなどの呼び方で、
企業が大切にする価値観や行動する上でのモノサシを持っています。

著名な例では、リッツカールトンホテルのクレドがあります。

「クレド」とは、ラテン語で「信条」「理念」を表す言葉です。
リッツ・カールトンはスタート直後の1984年、創業者と5人のホテルマンが
「リッツ・カールトンはお客様や従業員にとってどんな存在であるべきか。
そのために私たちは何をすべきか」を徹底的に話し合ったそうです。

以下、リッツカールトンホテルのHPより抜粋しました。


クレド

リッツ・カールトンはお客様への心のこもったおもてなしと
快適さを提供することをもっとも大切な使命とこころえています。

私たちは、お客様に心あたたまる、くつろいだそして洗練された雰囲気を
常にお楽しみいただくために最高のパーソナル・サービスと施設を
提供することをお約束します。

リッツ・カールトンでお客様が経験されるもの、
それは感覚を満たすここちよさ、
満ち足りた幸福感そしてお客様が言葉にされない願望やニーズをも
先読みしておこたえするサービスの心です。

モットー

ザ・リッツ・カールトン ホテル カンパニー L.L.C. では
「紳士淑女をおもてなしする私たちもまた紳士淑女です」をモットーとしています。
この言葉には、すべてのスタッフが常に最高レベルのサービスを提供する
という当ホテルの姿勢が表れています。

サービスの 3 ステップ

あたたかい、心からのごあいさつを。お客様をお名前でお呼びします。
一人一人のお客様のニーズを先読みし、おこたえします。
感じのよいお見送りを。さようならのごあいさつは心をこめて。
お客様のお名前をそえます。

サービス・バリューズ

私はリッツ・カールトンの一員であることを誇りに思います。
私は、強い人間関係を築き、生涯のリッツ・カールトン・ゲストを獲得します。
私は、お客様の願望やニーズには、言葉にされるものも、
されないものも、常におこたえします。

私には、ユニークな、思い出に残る、パーソナルな経験をお客様にもたらすため、
エンパワーメントが与えられています。
私は、「成功への要因」を達成し、リッツ・カールトン・ミスティークを作る
という自分の役割を理解します。

私は、お客様のリッツ・カールトンでの経験にイノベーション(革新)をもたらし、
よりよいものにする機会を常に求めます。
私は、お客様の問題を自分のものとして受け止め、直ちに解決します。

私は、お客様や従業員同士のニーズを満たすよう、
チームワークとラテラル・サービスを実践する職場環境を築きます。
私には、絶えず学び、成長する機会があります。
私は、自分に関係する仕事のプランニングに参画します。

私は、自分のプロフェッショナルな身だしなみ、
言葉づかい、ふるまいに誇りを持ちます。

私は、お客様、職場の仲間、そして会社の機密情報および資産について、
プライバシーとセキュリティを守ります。
私には、妥協のない清潔さを保ち、
安全で事故のない環境を築く責任があります。

サービスとは何か、ホスピタリティー・おもてなしの心の有り様を
具体的に示しています。
リッツカールトンでは、この内容を下のような小さなカードにまとめ、
従業員は常に身につけています。


クレド


リッツカールトン日本支社長の高野登氏は、
こう言っています。

リッツ・カールトンは「クレド経営」だとよく言われますが、
本当はクレドに至る前に、ビジョンとミッションといった経営哲学が
しっかりしていることが大前提です。
それをよりわかりやすく納得しやすい言葉で従業員全員に
伝えるにはどうしたらいいかと考えたときに、
こうしたカード形式のクレドが出来上がったわけです。

しかし、ビジョンや経営哲学というものは、
印刷して手渡すだけで従業員の中に浸透するというものではありません。
会社を存続する意味はどこにあるのか、
会社にとって内部顧客と呼ばれる従業員や
取引先の業者さんはどんな位置づけなのか、
外部顧客と呼ばれる人たちは会社にとってどういう位置づけなのか、
これらがきちんとわかっていないとクレドは機能しないのです。



高野氏の言うように、
まず、企業の哲学ありきで、それをいかに具体的な形で
行動に移してゆくかを考えることがスタートになります。

創業当時に、そのプロセスに参画したメンバーには、
その思いがシェアされていますが、年月が経ち、
後から参画するメンバーが増えてくると、
企業理念、創業の精神、行動指針などのコアバリューを
いかに浸透させるかが、課題となります。

まず、企業のフィロソフィーをわかりやすい言葉で表し、
リッツ・カールトンのようにカードにして、
いつでも持ち歩いて読み返せるようにすることは第一歩です。

私の会社でも、「フィロソフィーバイブル」という形で、
創業者の理念をまとめたものを新しい仲間に配布しています。

まず、社員全員が触れることができる状態をつくることが第一ですが、
より重要なのは、これを社員が自分のものとして受け止め、
日常の仕事の中で体現してゆくことです。

仕事の中で、実行でくなければ、どんなに美しく立派な言葉であっても、
絵に描いた餅となり、言葉はただの飾りで終わってしまいます。

私の会社では、一人ひとりがコアバリューのシートに、
自分はこの1年、それぞれのコアバリューに対して具体的に
どんな行動をとるのかを書き出して、
デスクの見えるところに置いています。

自分の仕事の中で、何をするのかを考えること、
そしてそれを毎日意識することは、非常に大切だと思います。


さらに、高野氏はこう言います。

日々の忙しい業務の中で継続的に教育するのはとても難しいですから、
仕組みの中で、従業員が考える時間を作っておく必要があります。

その一つとして毎日のラインナップ(朝礼)が組み込まれています。
リッツ・カールトンでは、ディスカッション方式で行います。
テーマは「クレド」の中から本社が選んだ週単位で送ってきます。
昨日の課題が「こころのこもったおもてなしをする」ことだったら、
このテーマでお客様からいただいたご意見や、
自分が工夫したことなどを報告させ、意見交換をします。

15分~20分程度の時間ですが、テーマの意味を自分の頭で考えるプロセスを
毎日欠かさず行う習慣は従業員の血となり肉となります。
この朝礼を毎日、全世界63店、3万6千人の従業員が
繰り返しますから、連帯意識も生まれます。



毎週テーマを決めて、それを意識してお客様に接する
習慣ができるまで、社員全員でクレドを具体的に実行するしくみを
つくっている訳です。

クレドにはホテルであれば、接客業であれば、当然と思われることが
書かれています。
しかし、それを実行に移せるかどうかは、まったく別の問題です。
知っていることが、イコール、出来る事ではありません。

また、自立的な実行を促すためには、エンパワーメントも重要です。
リッツカールトンでは、お客様のために、2000ドルまでは自分の判断で
使ってよいことになっています。

部屋の掃除をしていたハウスキーパーが、
大学教授の忘れ物(講演資料と老眼鏡)を発見したが、
その日の夕方には東京で講演があるので宅配便では間に合わない。
そこで、そのハウスキーパーは「のぞみ」に飛び乗り、
東京駅で先生に忘れ物を手渡し、大学教授は講演を大成功に終えた。

リッツカールトンでは、このような逸話はこと欠きません。

以前、3.11の震災時でのTDLの対応について書きましたが、
プロフェッショナルであるかどうかは、この「徹底」の度合いと
個々人の自主性とそれを支えるエンパワーメントの文化にあると
思います。


TDLも経営理念であるSCSE、
すなわち
SAFETY[安全性]
COURTESY[礼儀正しさ]
SHOW[ショー]
EFFICIENCY[効率]
の第一義の安全性を最優先した企業姿勢と
震災の最中に、キャストたちがそれを自らの判断で
自立的な行動として体現する様子を見事に表しています。


プロフェッショナルな企業


いずれも、自分たちの使命を考え、それをメンバーで理解し、共有するために、
力を注ぎ、さらにそれを実行に移してゆくことができるような権限を
個人に持たせています。

リッツカールトンやTDLの、この「徹底」の姿勢に、
企業経営の覚悟とプロフェッショナリズムを感じます。

陽明学の祖、王陽明は、「知行合一」と言っています。


まさに、クレドや経営理念といった哲学も、社員に周知され、
そして社員一人一人に行じられて初めて、
本物になるということだと思うのです。


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