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プロフェッショナルは、次なる戦略と実行への覚悟を持て

プロフェッショナルは、

次なる戦略と実行への覚悟を持て





週刊ダイアモンド最新号の特集のタイトル、
『ソニー消滅!!尽き果てる“延命経営”』
を見て残念に思うのは、
私だけではないはずです。


20140424122030c6d.jpg


週刊ダイアモンド、ソニー消滅



2012年4月、
トップに就任した平井一夫CEOは、
ソニーの復活を誓ったはずでしたが、
あれから2年経ち、
業績の下方修正を続けつつ、
本社ビルなどの資産売却で
なんとか延命しているという
ところなのでしょうか。

そもそも、
なぜソニーは、
こうなってしまったのでしょうか。

なぜソニーは、
アップルに負けたのでしょうか。

いくつか理由はありますが、
戦略レベルでの失敗が大きいと思います。

アップルが、iTunesという、
オンラインの音楽流通システムを開発して
その戦略の中核に据えました。

一方、
ソニーは、自社系列のソニー・ミュージック・
エンタテイメントとのしがらみで、
足踏みしている間に、
音楽のソフトは、レコード会社からiTunesへ、
再生機器はウォークマンからiPodへと
とソフト・ハードのマーケットを
一気に奪われ手しまいました。

また、
主力のテレビ事業では、
かつてトリニトロンで世界を
席巻した時期もありましたが、
この成功体験が逆に、
液晶テレビ進出に出遅れ、
2004年には、サムスンと
大型液晶パネル生産の合弁企業を設立します。

当初は、ソニーのシェア拡大に寄与たようですが、
実際にはサムスン主導で運営され、
割高なパネル調達をせざるを得なくなり、
赤字から脱却できずに、
12年には合弁を解消しました。

この合弁で失ったのは、
売上だけでなく、ソニーの技術が
サムスンに流出したと言われています。

サムスンは、ウォン安を武器に、
日本製よりも低価格の大型液晶テレビを
次々と投入し、あっという間に世界市場で
シェアを 奪っていきました。

「あの提携が日本のテレビ事業を
破壊するきっかけの一つとなった」
という声もあり、
まさに、様々な戦略の失敗が、
今日のソニーの凋落を引き起こしています。

しかし、
まだ勝負は終わっていません。

アップル社も、カリスマのジョブズを失い、
先行きは不透明です。

また、
サムスンも、
利益を出していたスマホが低迷し、
先行き不透明感となっています。

本当の勝負は、
ここからだと思います。

経営者がここでどう考えるか、
どういった戦略を打ち出すか、
その覚悟とスピード
が重要です。


サムスンのイゴンヒ会長は、
これまで何度か大きな経営ビジョン
を示してきました。


20140424122523bca.jpg



1993年に、「フランクフルト宣言」を出し、
品質重視の「新経営」を打ち出しました。

妻と子供以外はすべて変えろ

という強烈なメッセージはあまりに有名です。

2006年、「危機意識を持て」と述べ、
創造経営」を唱えました。

そして、今年の新年メッセージでも、

もう1度、すべてを変えろ。
時代の流れに合わないような思考方式や
制度、慣行はすべて捨て去れ


と言い切っています。

では、
具体的に、何を打ち出すのでしょうか。

イゴンヒ会長は、
 
『限界突破のマッハ経営』

と言っています。

マッハ経営とは、

ジェット機が音速、
1マッハ=時速340キロメートルを超え、
超音速機に進化するためには、
それまでの延長線上の設計や製造ではなく、
エンジン、素材、材料、設計思想などを
すべて変えなければならない。

企業経営も同じであるという発想です。

これまでの延長線上で考えるのではなく、
すべて一度リセットして、
一から考え直そう

ということです。

そして、
これこそが、
限界突破経営」だと言っています。

さて、
この限界突破のマッハ経営とは、
どういうものなのでしょうか。

その考え方は、
次回触れたいと思いますが、
ここで大切なことは、

経営トップが、
現状と将来に危機意識を持ち、
スピード感を持って、
ビジョンと戦略を打ち出し、
その実行への覚悟を示す


ということではないでしょうか。

ソニーの次なる戦略と実行への覚悟に
期待しています。


天崎 拝
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