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日立復活の意味


日立復活の意味


日立という会社は、
茨城県日立市創業の電機メーカー。
意外と地味でわかりにくい会社。

実は、日本最大の総合電機メーカーで、
トヨタ自動車に次ぐ規模の巨大企業。

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全世界に製造・販売拠点を広げる多国籍企業でもあり、
売上の43%は海外。
『フォーブス』の世界企業ベスト2000では、国内9位。

何を作っている会社なのか。
電化製品はもちろんだが、
原子炉、新幹線、IT、水処理、エレベーター、
建設機械、自動車の電子化など、インフラ部分に特化。
だから目立たない。

リーマン・ショック後に、
7873億円の最終赤字を計上し危機的状況に陥る。
「もう日立は終わったか」と言われた。

5年後の2013年には5328億円の
過去最高益を上げて文字通りV字復活をした。

なぜ、日立は復活できたのか。

IBMからハードディスク駆動装置(HDD)部門を
買収したが、問題が山積し、
液晶、プラズマテレビと併せて「経営3悪」と
呼ばれて業績の足を引っ張り続けた。

日立はこれらの大規模投資が必要で、
リスクの高い分野から撤退。

その陣頭指揮をとったのが会長兼CEO、中西宏明氏だ。
まずアメリカでの企業買収の失敗を修復し、
帰国してからは、これらの事業再生の経験者失敗のベテラン、
中堅メンバーを変革の最前線に送り込む。

経営の軸足を情報・通信、電力、鉄道など
社会イノベーション事業に集中して、
ハードディスク、テレビなど非中核事業を切り離していく。

過去からの総合電機という総花経営を捨て
「選択と集中」を進め、それが業績復活につながった。

中西社長はこう言う。

7800億円の赤字があり、
その危機感がドライバーになったので、
いちいち説明する必要もなく、
決断せざるを得なかった。


日立の復活は、
失敗から学んだ強力なリーダーシップ
による国内事業の再編による。

ここから、世界的な競争での勝ち残りを目指して、
グローバル展開のステップに入る。
日本企業が世界を再びリードする時代が来ると期待。
一方で、それが出来ないパナソニックやソニー、シャープがある。

戦略の基本は、選択と集中であるといわれる。
日立のような巨大企業になると瀬戸際でないと決断できない。
本当は、もっと早い段階で選択、集中を進めるべきだったのだろう。


天崎 拝
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