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選択と集中という戦略の落とし穴

選択と集中という戦略の落とし穴


シャープという会社は、なぜシャープなのか。
創業者の早川徳次氏は発明家であった。

徳次氏が今から100年前に売り出したのが、シャープペンシル。
1952年に国産第一号のテレビを発売、その後総合電機メーカーへ。

そのシャープの2015年3月期業績は、300億の黒字予想から、
一気に300億の赤字に転落。
中国のスマホ向け液晶事業が販売不振に陥ったことが要因。

シャープは、液晶事業を分離し、
日立やソニーなどの液晶部門を統合させた
ジャパンディスプレイに合流させるという
経産省主導の再編が動き始めている。

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しかし、液晶事業を高値で切り売りしただけで再建できない。
そもそもシャープ凋落の発端となったのは、
大型液晶テレビ事業の大誤算だった。

1998年、液晶技術の「オンリーワン企業」として、
国内のテレビをブラウン管から液晶に置き換えると宣言した。
当時規模が小さく赤字だった液晶事業は、世界最先端の技術であり、
そこに経営資源を集中投資した。

こうして出来上がった亀山工場は、
世界の亀山モデルと言われた。

まさに選択と集中の典型的な戦略だ。

更に、
09年、世界最大の液晶パネル工場である堺工場を建設し、
総投資額は1兆円を超えた。
この堺工場がその後、稼働率5割の低空飛行が続き、
命取りとなった。

「液晶のシャープ」として短期間でトップに
駆け上がった成功体験が、
あまりにも大きすぎてそこから過信が生まれた。

その過信の中で液晶に集中を続け、
ライバルメーカーであるサムスンに破れ去った。

どんな優れたビジネスも「オンリーワン」で
あり続けることはできない。
必ず競合が出てくる。

選択と集中という戦略は、タイミングが重要。
集中しているビジネスがピークになるまでに、

次のビジネスの準備が必要だが、
今のシャープには液晶に代わる柱はない。

これはあらゆる企業に起こりうるリスクであり、
第二のシャープをつくらないためにも、
もっと私たちのビジネスを普及していく必要がある。


天崎拝

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